浅析工程项目公司的薪酬体系设计

■赖志煌（众志达集团）

一、M 公司概况介绍

（一）M 公司基本情况

M 公司是一家做工程项目型企业，年营业额约1 亿元人民币，现有员工80 多人，公司主营产品为农业工程成套解决方案，如温室大棚结构、栽培系统、农资耗材、栽培技术指导等。公司创始人是做技术出身的，团队主要的管理人员也大多来自技术人员提拔使用，因此公司长期缺乏管理人才和完善的管理体系。公司引进一位人力资源总监后，对公司的组织系统管理问题进行了梳理，并重新设计了组织架构和薪酬体系。

（二）M 公司的组织架构

M公司原来使用的是职能型组织架构，管理人员分四级，数量多，沟通不顺畅。同时，该公司的岗位职责差异化明显，部门梳理也较多。为了配合公司战略目标和薪酬改革，该公司采用了新的事业部型组织架构。

二、M 公司原来薪酬体系存在的问题

（一）薪酬计量方式和结构设计过于单一，缺乏维度考虑

公司创始人对人力资源管理不熟悉，但希望通过建立一个全员共享的薪酬体系来激励员工，因此公司采用的是比较单一的薪酬结构，不管哪个层级或者哪个岗位都采用一样的薪酬计算规则，员工收入=固定月薪+年度销售业绩提成，唯一的区别是不同岗位的提成比例不一样。

（二）薪酬成本高

由于薪酬体系中的提成比例是固定的，因此随着公司人数的增加，公司的薪酬成本也一直在增加。同时，无论公司年度利润情况如何，薪酬成本是固定的，所以公司的薪酬业绩比（薪酬总额/年度销售业绩）一直偏高，甚至某一年度曾经高达22%，高出行业平均水平7%。这种薪酬结构设计导致了公司较高的运营成本。

（三）薪酬制度不公平，员工缺乏晋升空间

由于薪酬结构简单，因此员工唯一的增加薪酬通道就是纵向的晋升职务，缺乏横向的宽带晋升空间，员工普遍觉得晋升希望渺茫。同时，由于采用的是固定的年终提成方式，因为没有考虑不同岗位和不同层级人员的工作特性，因此大家都很觉得薪酬不公平，没有体现多劳多得，即使做得再努力也只是拿到固定的提成，职务不晋升的话就不会有薪酬晋升的希望，人人觉得晋升空间堪忧。

（四）薪酬缺乏人才粘性和激励性

员工主要的提成收入只和公司业绩挂钩，没有与个人绩效考核相结合，因此打击了员工的积极性，造成公司的人才流失严重。反而是一些不作为的员工，平时个人绩效表现不好，却因为公司业绩增长的原因而获得了可观的收入，变成了“劣币驱逐良币”的情况，薪酬制度毫无激励性。

三、M 公司薪酬体系问题原因分析

（一）薪酬体系跟公司实际发展情况不匹配

公司创始人比较重视自身擅长的技术问题，因此长期忽视了对薪酬管理问题的规划和处理，人员较少时尚且可以通过人情管理去平衡管理的不足。但随着公司逐步发展，人员数量增加，薪酬问题也变得日益突出。

（二）薪酬结构凭感觉设计，缺乏科学规划

薪酬体系是一个比较复杂的系统工程，需要借助一些科学的工具，对薪酬进行调查、规划、测算、实施、总结、改进。如固定的月薪，其实应该分解成基本工资、岗位津贴、工龄工资、绩效工资、考勤奖、奖金、津贴、提成等。根据实际情况，选择不同的薪酬结构组成。

（三）薪酬体系缺乏弹性和维度的考虑

不同岗位，职责不一样，性质也不同，所以必须匹配不同的薪酬结构。这样才能刺激该岗位人员发挥最大的能动性。对于技术岗位，重点刺激其研发创新性；对于职能支撑岗位，重点刺激其服务配合意识；对于营销岗位，重点刺激其市场开拓性。有的放矢，才能事半功倍。

四、M 公司薪酬体系的设计过程

薪酬设计是个系统的工作，借助海氏法设计薪酬体系，一般包括七个步骤，如图1 所示。

图1 海氏法薪酬设计流程图

（一）薪酬调查

薪酬调查包括内部调查和外部调查。内部调查重点是对M 公司内性质相近的岗位做合并同类项和调查员工的薪酬满意度；外部调查，则是调查同地区、同行业、同岗位的薪酬水平。

（二）薪酬策略选择

对于M 公司的战略规划，是明显的扩张性发展，因此匹配的薪酬策略也是选择有竞争性的薪酬。结合薪酬内外调查情况，M 公司选择了中、高位数的薪酬水平作为参考。

（三）组织架构和岗位职责优化

为了匹配公司的发展战略，M 公司优化了组织架构和岗位职责。对部门进行整合，对岗位职责进行细化，从实际工作动作和过程中提炼了一套实用性更强的岗位职责和操作手册。

（四）多维度的岗位评价和薪酬测算

岗位职责优化完成以后，M 公司进行了岗位的评价，进行高层、中层、基层的分级，并利用海氏薪酬设计法进行岗位薪酬测算。

（1）对每个岗位的技能水平、解决问题能力、承担的职责责任、职位特性等维度对岗位价值进行经验值套算评估。（2）评估岗位的类型。（3）根据第一步的评估数值和第二步的岗位类别，计算每个岗位的价值参考数值。（4）选择中高位数的行业岗位薪酬作为标杆，依据岗位价值量测算出了各岗位的薪酬参考值。（5）对同一个岗位用合适级差延伸出每个岗位不同级别的工资标准，再根据经验值和公司实际情况，修正部分岗位和级别薪酬，得出岗位九级工资标准表。

（五）设计多维度的薪酬结构

因为行业特点，M 公司的岗位也有自己的特性，所以薪酬结构上应采用不同组合模式，同时包括显性的薪酬结构和隐性的薪酬结构。

（六）设计薪酬晋升和下降标准

各岗位的级别薪酬确定完毕后，M 公司根据岗位职责分析，针对每个薪酬级别制定了相应的任职标准。同时还延伸制定了明确的各级别晋升和降级的标准。

（七）薪酬体系实施总结评估

薪酬体系设计完毕，M 公司成立了专门的薪酬委员会，对公司薪酬进行评估测算，并进行阶段性的试行，在过程中发现问题及时讨论和修订，确保薪酬体系的严密性和持续完善性。试行一年后，由公司的综管中心负责进行薪酬盘点，召开专题会议，对薪酬体系执行情况进行了总结，以作为次年改善的参考。

五、M 公司的多维度薪酬体系实施情况跟踪

M 公司试行多维度薪酬体系一年时间，收到了比较显著的改善效果，具体反馈情况如下：

（1）不同岗位之间有了明显的薪酬结构区别，更符合岗位的特性，公司运营一年总体薪酬成本下降了3%。（2）由于薪酬计算规则明确，员工对薪酬满意度比上一年增长了10%。（3）每个岗位有了明确的薪酬标准，面试时候根据应聘者的能力水平，按图索骥确定级别薪酬，总经理签批的时候也根据薪酬标准做复核，薪酬体系具备一定的科学性和系统性。（4）实现了薪酬激励性的目的。如采购岗位，设计了工作量奖金的薪酬结构，鼓励多劳多得。采购部有一位员工在休产假期间，其他员工在本部门减员情况下，通过工作量奖励的计算，部门总酬成本降低了35%，在岗员工个人月薪增长了30%。（5）实现了薪酬的透明性和公正性。因为有明确的评价标准、晋升和降级标准，所以公司执行了公开的薪酬制度。同时，员工的效能与薪酬有了较高的匹配度，达成了薪酬体系公正性的目的。

六、总结

M 公司根据本企业的薪酬问题分析，选择了适合自身的薪酬体系，因此改革取得了实质性的效果，推动了企业的管理进步。薪酬问题也是很多企业都存在的管理痛点，如果公司高管层能尽早意识到问题的严重性，客观分析其原因，并运用科学的方法去制定一套符合自己行业和公司特点的薪酬体系，那么公司很多的管理问题也自然会随之解决。当然，因为经营环境和公司情况都在不断变化，薪酬体系也需要不断地进行更新和维护，以适应公司发展的需要。