新时代地方国企改革背景下党委领导模式研析

吕雪峰

摘 要：根据新时代国企改革进一步加强党的领导作用的总要求，上海市在推进地方国企转型建设中形成了独具特色的党委领导模式，其中又以零售型商业国企最具代表性。这种党委领导模式以扩充党委职权、延伸党群渠道和夯实党办平台等三项举措为基本架构。从上海市P区百众商业发展（集团）有限公司案例来看，这一公司的党委领导模式在具体运作中以党群工作架构为依托，从总体上推进党委领导的体制化建设进程。在此过程中，“下沉”党内制度资源、推进社会机构建设是其必要步骤。

关键词：新时代；地方零售型商业国企；党委领导模式；党群工作架构

中图分类号：D262.2 文献标识码：A 文章编号：2096-5729（2019）01-0015-07

目前，随着全面深化改革在各地逐步走向深化，各地地方国企转型发展亦在有条不紊推进中。根据新时代国企改革进一步加强党的领导作用的总要求，上海市因对改革负有排头兵、先行者等重要使命，在以不断加强党委领导作用、推进当地地方国企转型建设探索中，也进行了积极尝试，并采取了一定创新举措，为后续建设和深化发展奠定了扎实基础。[1]

笔者团队自2018年8月起，将位于上海市较为发达区域、转型经验相对成熟的地方零售型商业国企作为重点，以派驻蹲点、个案访谈、参与实践和资料分析为主要方式，开展为期三个月的调查研究。其中，又以对上海市P区百众商业发展（集团）有限公司（以下简称“百商集团”）的调查研究最为深入和广泛。由此，本文以该集团为主要案例，对上海市地方国企党委领导企业转型建设模式进行深入研究分析，以求能为改革各方在新时代提供相应参考。

一、基本架构梳理

所谓零售型商业国企，是指以商品零售为主营业务的商业企业，又以国有公办为具体运营方式。而所谓地方，则是指其国有公办主要依托地方党政平台运作、接受地方党政部门管控等。根据官方定义，该类国企应属于能参与充分市场竞争的类型。[2]

（一）零售型商業国企当前处于转型建设前沿

商业原本就是衔接生产和消费的主要环节，作为商业的重要分支，零售业在其下游领域，即买方取向上，又更多关注个人、家庭和社群等基层居民社会领域，并在二者直接互动中提升资产效益和企业活力。[3]

正是这种与基层居民社会领域互动的直接性，致使这类国企在服务供给内容上，与居民日常生活需求关系最为密切，在以供促需、以供引需和以供拓需等市场改革目标要素构织的理想图景中，势必伸入市场需求领域更为全面、接受市场需求竞争更为深远，所谓“能充分参与市场竞争”一说，也由此而来。对地方零售型商业国企来说更是如此。因其依托运作的平台和接受管控的措施皆以其所在地基层社会环境为基础，并能及时感知和捕捉当地居民在文化、经济、政治和社会活动中最为复杂生动和丰富多彩的一面，由此也使其更能扎根于当地基层居民社会生态系统中。应该说，正是这类国企有这种可充分参与市场竞争、扎根基层居民社会的能力，才在当前始终处于转型建设最前沿，从而让其转型建设经验具有了相应典型性和代表性。

（二）党委领导企业转型建设基本架构已建成

从笔者团队调研视野出发，对上海地方零售型商业国企党委领导模式的基本架构，根据当前掌握的资料可做如下梳理：

1.成立商业集团，扩充党委职权。目前，这些国企都已进入集团化运作新阶段，即在区级层面率先成立商业集团，并以加强顶层体制建设作为先导，主要做法为：一是健全党委会、监事会等顶层决策机构和监督机构，二是建立党政联席会和总经理办公会等执行议事机构，用于商议、确定工作执行中的任务分配和权责分工等。在此过程中，党委主要领导的职权也得到了相应扩充。如这些国企虽未设立董事会，但已明确董事长这一职务设置，且多数情况下由党委书记兼任或代行职权。同时，监事长、总经理也由党委副书记兼任等。

其中值得关注的一点是，有些党委书记因从其他党政部门转任而来，到任后仍保留公务员编制，虽可视为过渡性需要，但客观上也确保了其在任职期间，在领导企业、行使职权、推进转型和谋划发展等方面，能表现出一定独立姿态，不被各方利益掣肘。

2.自上而下推进，延伸党群渠道。之所以要以顶层体制建设作为先导，主要在于推进这些国企转型建设的实施方案皆为自上而下制定、出台和落实。因此，只有先确保体制顶端结构完整、职权夯实和权责分明，才能在推进企业总体转型建设中做到协作有力、调度有序和衔接有度。目前，由于这些国企已在局部领域陆续制定、推出和落实资产重组、股权混合等转型建设实施方案，其所属公司在构成上，现可分为本部、直属、控股、参股和托管等不同类型。本部公司主要负监管之责，但客观说，所属公司类型多样化势必会增加监管成本，尤其在这些国企集团化运作的初级阶段。

由此，这些国企皆将监管手段向党群工作方向延伸：一是加强所属公司各级党组织建设，如党总支、党支部、联合党支部和党建联络员等。二是在工会工作、团建工作和妇女工作等群团工作方面，也落实了专人负责。因所属公司党群工作负责人在惯例上皆由公司“一把手”和业务骨干兼任，通过将监管手段向党群工作方向延伸，并增强各级党群工作负责人的看齐意识和工作积极性，从而分担监管成本。因而，对于这些国企自上而下制定、出台相关转型建设实施方案而言，完备、良好的党群工作条块也为这些方案顺利落实提供了自下而上的支撑渠道。

3.明确职能分工，夯实党办平台。有鉴于党群工作对企业转型建设的重要作用，目前这些国企皆在本部公司层面，将原来仅作为职能部室的党群工作部提级、拓展为党委办公室，并下设相关职能部室，由此推进其向集多项职能于一体的功能型平台方向转变。这里须指明的一点是，这些下设部室并非是在保持企业原有部室不变基础上新增而来，而是在明确党的领导作用和党政职能分工前提下，经部室裁并后的重新安排。

从百商集团来看，其党委办公室主要下设组织人事、合作交流、资产管理、宣传培训等4个职能部室。其中，设立前两个部室是根据自上而下的改革要求而为。如设立组织人事部是因当前企业处于转型建设攻坚阶段，仍须进一步夯实党管干部原则，该部室负责人亦由分管组织人事工作的党委副书记兼任；设立合作交流部则是旨在积极遵循新时代国企提高资产效益和增强企业活力的改革要求，在对内做好资源整合减法的基础上，对外能打开进一步做好引入社会资本加法的窗口。

而设立后两个部室则是顺应自下而上的转型建设攻坚需要所致。目前，百商集团所属经营资产主要包括商厦、餐厅、百货、店柜和销售中心等，另外还有一些商业用房用于固定期经营权转让等。这些经营资产部分已有些年头，内部设施和相应物件也有相当程度磨损和老化，亟须集中进行整修维护，且对已经将固定期经营权转让的商业用房，还要开展安全巡查等，由此才有了设立资产安全部的需要。之所以将该职能部室纳入党委领导范畴，主要因百商集团所属经营资产在区内分布较为分散，且安全巡查亦需实现常态化，不但工作总量相对庞大，涉及事务也较为繁杂，因此在当前攻坚阶段，需要依托党群渠道的组织动员能力和党群工作负责人的引领示范作用予以协同配合等；而宣传培训原本就属于原党群工作部固有职能，只因百商集团现已将职工管理服务职能加以整合，成立职工管理服务中心，由于当前企业转型建设中职工转任、离职和离退休职工人数开始增多，该中心也将职能向对这些转岗、离职和离退休职工提供职业能力提升、重新就业辅导和基本生活保障等服务方面倾斜，因此从部室联动出发，就十分有必要将宣传培训从原来的一项工作内容向实体化部室转变。

二、典型案例描述

经梳理可知，扩充党委职权、延伸党群渠道和夯实党办平台这三项最具代表性的举措，共同构成了当前上海市地方零售型商业国企党委领导模式的基本架构，而成立商业集团、自上而下推进和明确职能分工则作为先在条件，为这一架构在这些国企转型建设攻坚阶段得以正常运行和发挥相应领导作用提供了前提和基础铺垫，谈及其具体实践情况，仍可以百商集团为例详加分析。

（一）百商集团概况及转型建设前期经营情况

作为P区一家地方零售型商业国企，百商集团目前所属商厦、餐厅、百货、店柜和销售中心等，有不少已是伴随当地居民生活数十年的国营老字号、老品牌，如中山商厦、白玉兰餐厅、武宁百货商场、悦来芳食品门店、桐柏烟酒营业网点、“一见棒”服饰专柜和华仁医药用品销售中心等。

1.集团主要经营居民生活品牌。百商集团的这些国营老字号有些可谓历史久远、影响至深。如白玉兰餐厅，作为一家餐饮零售公司，主要经营早餐品牌，以每天准时准点供应小笼灌汤包、牛肉煎包和现磨豆浆等早餐食品见长。曾经，对当地居民来说，购买这里的早餐或进去吃顿丰盛的早餐，已是自己日常生活的一部分；而悦来芳食品门店更是创建于新中国成立前，作为一家糕点零售公司，其“翻毛月饼”品牌已堪称上海一绝，更为难能可贵的是，由于传统浓厚、工艺独特，虽是门店，但“悦来芳”仍配有相应的生产车间和专业技师。当然，由于生产车间规模较小，且专业技师门第森严，还讲究师徒传承，所以人数并不算多。这样一来产量就相对较低，也造成早些年，其核心商品即正宗翻毛月饼在未上市时就已被各单位抢先订购，而在面向普通居民的门店处往往会出现供不应求的局面。

2.弱势短板。以白玉兰餐厅最为典型。无须讳言，近些年来，这些国营老字号的经营状况相较以往并不见佳。仅从白玉兰餐厅转型建设前的情况来看，其弱势短板可从三方面加以概括：

（1）服务设施单一，影响就餐需求。尤其是面向居民用餐的服务设施，如桌椅和餐具等都已显单一，同时还缺乏根据居民聚餐人数需求的灵活性布局，无法满足不同年龄段居民就餐需要，如无法提供婴幼儿餐椅和餐具等。此外，由于缺少较好的防暑、取暖、网上销售系统等设备，再加上室内装修材料已年久老化，也在一定程度上影响到当地居民的就餐需求和用餐热情。

（2）职工差异较大，难于利益契合。该餐厅职工主要分为三种类型：第一类是无固定工作期限职工。即已与餐厅签订无固定工作期限劳动合同，这类职工一般年纪较大、工龄较长，餐厅转型建设前人数也相对较少，且主要为管理人员；第二类是有固定工作期限职工，即与餐厅签订有固定工作期限劳动合同的职工，这类职工相对年轻，且多数有与餐饮业务相关的中专、技校甚至大专等专业学历，人数较多，是餐厅职工团队的骨干；第三类是第三方公司劳务派遣职工，即与餐厅并未签订任何劳动合同，而是由第三方公司派遣至餐厅工作，派遣期限时长为2个月、3个月、6个月和1年不等，这类职工年齡结构较为复杂，大部分为农村户籍人员，主要从事一线服务工作等。

客观上说，由于类型多样，职工在劳动工资、奖金补贴和生活福利等收入方面存在较大差异，工作保障力度也各不相同。通常以第一类职工最高，第三类职工最低。此外，第三类职工虽多为一线职工，但由于只是劳务派遣性质，对相关第三方公司来说，在市场拓展方面，看重的仅是该餐厅作为国企所属公司的“稳定轻闲”和“旱涝保收”，同时在合作伙伴选定上不会浪费过多成本，进而期待能赢得更多劳务派遣合同和相对更持久的合作关系，但对其内部事务涉入较少，这也导致这类职工派遣到岗后，难与整个职工团队利益契合，这样势必会进一步加重其已出现的头重脚轻、松散无力等局面。

（3）管理模式守旧，经营难以为继。之所以整个职工团队会出现持续加重的头重脚轻、松散无力等局面，一方面固然与职工收入和工作保障力度有较大差异有关，另一方面也与第一类和第二类职工的工作状态密切相关。如第一类职工多为餐厅管理人员，但能成为管理人员，只因其在餐厅年纪较大、工龄较长、资历较深，遵循的仍是论资排辈的晋升路径，部分人员虽在当年商品“供不应求”时期，在传统体制环境中确实积累了比较丰富的单位管理经验，但根植于现代市场环境里的餐厅经营经验，这些管理人员却相对匮乏。同时，因年纪较大、接近退休，尤其在当前深化改革的时代大氛围下，懒散倦怠的职业心理、得过且过的工作情绪势必在这些人员的管理模式中占据主导位置。

这种管理模式无疑会影响第二类职工的工作状态。虽是职工团队骨干，但因未签订无固定工作期限劳动合同，这也意味着如果餐厅在此期间开始转型建设，在劳动合同规定的固定工作期限到来后，不仅晋升无望，对这类职工的工作保障也将不复存在。因而，管理人员中得过且过的工作情绪也在这类职工中有所蔓延。同时，为抵消可能到来的转型风险，这类职工也纷纷用干副业、考证书、搞投资等方法，为自己铺垫后路，这也使其对本职工作岗位投入甚少，极端情况下甚至是漠不关心。如此一来，使餐厅经营状况更加难以为继。

（二）基层试点，为巩固党委领导提供实践场域

平心而论，白玉兰餐厅曾出现的服务设施单一、职工差异较大和管理模式守旧等弱势短板，在百商集团所属公司中皆有存在，只是程度不同、深浅各异。而之所以此后会将这家餐厅置于转型建设最前沿，一方面，固然与其存在的弱势短板相对更具典型性有关；另一方面，也是由于这种典型性，让其能最早进入P区区属国有企业改革视野，进而被选定为第一批全面参与转型建设的基层试点公司之一。

在基层选定转型建设试点，对上海市国有企业改革来说可谓一次全新尝试。对于改革而言，所谓试点，其意义在于先行先试，进而能反哺于大众、镜鉴于高层。而之所以会选定基层，主要依据为：首先是结构较简，便于观察。这些国企所属公司规模普遍较小，像白玉兰餐厅，三类职工加起来还不到40人，内部结构也较为简单明了，便于改革各方跟踪、观察其转型建设进程和做好经验总结；其次是成本较低，便于包容。规模小也意味着推进其转型建设的成本较低，即使在进程中出现些许探索性失误，损失也较为有限，于改革各方而言亦能对其持包容态度；最后是体量较小，易于矫正。改革各方对基层的包容不仅在于成本较低、损失有限，更在于其在文化、经济、政治和社会结构中的存续体量都相对较小，让改革各方能及时调整步骤、易于矫正偏差。由此也可知，至少对这些国企来说，打造创新容错纠错新模式，基层参与必不可少。

当然，麻雀虽小、五脏俱全，更何况基层试点虽结构较简、成本较低、体量较小，但毕竟要集转型痛点、发展难点和创新热点于一身，以尽试点之责。由此，对百商集团党委来说，也为其能率先通过全面领导白玉兰餐厅的转型建设进程，为深入激活领导能力、拓展领导范围、提升领导效率，进而巩固这一领导架构，提供了一个良好的实践场域。

三、运作流程总结

根据P区区委区政府的改革部署，百商集团党委领导白玉兰餐厅的转型建设，始于2017年下半年。主要是将该餐厅的所有权和经营权分离，后者以招标方式，转让于市场机构。

（一）用党内制度提升党委权威

在实施方案的制定阶段，百商集团党委可谓全程参与其中。应该说，“群众路线教育”“两学一做”“三重一大”和“三会一课”等党内制度资源，为集团党委在方案制定的前期调研、意见征询等阶段提供了重要支撑。无论是党委领导、行政领导，还是中层干部、一线职工，大家都可借这些党内交流渠道畅所欲言，从而不必拘泥于岗位职责和既有的上下级关系约束。

值得一提的是，因当前试点意义从长远来看在于日后全面推广，而近些年来百商集团因所属公司历经多次分化整合，人员岗位调动较为频繁，这也造成了两方面后果：一个是集团有一些领导目前还签订的是有固定期限劳动合同，换句话说，在这些领导看来，对其工作保障的力度也未见有多稳定；另一个是很多职工现虽在同一间办公室工作，但此前可能属于不同部室甚至不同公司，这在一定程度上也让这些职工个人过于小众的利益诉求无法兼容对方、代表整体。由此，基于这两方面后果，也在广大领导职工心理形成了一种“晚讲不如早讲”“现在不讲以后怕没有机会讲”等倒逼态势，使通过党内交流渠道畅言心声、表达诉求者大有人在。

从某种意义上说，正是这些领导职工对工作不稳定性的忧虑和对自身利益的各执一词，让他们最终都将集团党委作为能终止争议、统一思想、科学评判和公正裁决各项转型建设事务的最高权力机构，这在客观上提升了集团党委领导尤其党委书记权威在整个百商集团权力认同结构中的比重，为其根据改革要求，进一步凝聚合力、领导转型、扎实建设奠定了基础。

（二）依靠党群体制抓牢市场资源

白玉兰餐厅转型建设实施方案于2018年初正式出台，同时进入推进实施阶段。

1.主持市场招标，引进民营企业。由于餐厅经营权主要采用招标方式，转让于市场机构，百商集团党委为此专门组建评审委员会，负责招标方案制定和投标方评估等，并以集团党委下属合作交流部为评委会办公室，除由党委书记担任评委会主任，P区区委组织部、区国资委等党政部门相关负责人也应邀参加。

根据实施方案对投标方类型的规定，基本锁定为餐饮管理类民企，并对这类民企在获取投标资格方面提出相应标准，如企业经营状况、人员规模、业界口碑、以往业绩和社会影响等。此外，因此次基层试点转型建设备受改革各方关注，因而也对民企管理者提出一定政治要求，如以有人大代表、政协委员及相关群团部门兼职领导职务等政治身份者为佳等，且企业注册地并不仅局限于P区辖区内，这也为如上海市总工会、团市委、市妇联、市工商联等群团部门派出代表参与评审工作、提供资信担保提供了一条合理渠道。

2.借力法律保障，巩固党群工作。经评委会实地考察、综合评估等程序，最终由一家以海鲜餐饮业务为主的民营企业成为中标方，获得白玉兰餐厅经营权。在此基础上，实施方案还对中标方在初始建设阶段提出三点要求，并在百商集团党委领导下，以法律途径加以落实，主要是写入双方依法簽订的合约中。内容包括：一是重配服务设施。包容餐具、桌椅等用餐设施的重新配置和根据居民用餐需求的人性化布局，还包括进一步配置较好的防暑取暖设备、网上销售系统等。此外，室内亦应进行重新装修。集团党委主要通过党委办公室下属资产安全部，对中标方施工进度和工程质量进行监督验收等。二是协助职工安置。由于接手餐厅经营权后，中标方会组建市场专业团队入驻，替代原有职工团队。为此，百商集团党委此前已在实施方案制定阶段组建专项工作小组，对餐厅所有职工开展一对一交流，争取为这些职工去留设置一定弹性选项。从事后结果来看，因第三类职工皆属第三方公司劳务派遣性质，且多为短期工作岗位，可根据与第三方公司签订合约的相应条款，即时解除合作关系。因此，所谓弹性选项多覆盖第一类和第二类职工。如对第一类职工，除餐厅总经理、副总经理等主要领导须转任到其他集团所属公司任职，其他人根据意愿，可留任原岗位继续工作，且确保劳动工资、奖金补贴等收入不会低于原来水平。由于第一类职工人数不多，有意留任者更在少数，因此集团党委也要求中标方对有意留任者务必尽全面协助之责。而对有意转任者，则是由集团党委通过党委办公室下属宣传培训部，一来梳理转任岗位需求清单，二来为转任者提供与新岗位需求匹配的业务能力培训等；而对于第二类职工，根据个人意愿，可选择在劳动合同规定的固定工作期限未满时提前离职，也可继续留任至固定工作期限之日。届时若仍想留任，则须与中标方直接签订劳动合同。当然，对中标方来说，与固定工作期限已满的第二类职工签订劳动合同，虽以职工本人意愿为先，但仍需接受相应竞聘考核和择优选拔等，由此尽有限协助之责。三是确立党群架构。百商集团党委早在组建专项工作小组时，就已将餐厅党群工作负责人作为小组成员，并通过推进小组工作，确立了一套能够正常运转、协作有序的党群工作架构，作为党委领导架构衔接餐厅的中间环节和基层延伸。其中值得关注的一点是，这一工作架构在中标方组建市场专业团队进驻后，并未发生改变，反而得到了进一步强化，主要表现在：一是如党支部工作及工会工作、团建工作和妇女工作等岗位依然得以保留。换句话说，即使相关工作岗位原有人员已发生变动，市场专业团队也必须抽调合适人选，担任餐厅党支部书记及工会工作、团建工作和妇女工作负责人等职务；二是新任餐厅总经理、副总经理和党支部书记等主要领导人员，虽为民企身份，但均须纳入集团党委统一领导范畴，由党委办公室下属组织人事部行使考核之责，相关考核标准参照集团同级领导人员。

3.下沉党内资源，推进体制建设。从白玉兰餐厅目前具体运营情况来看，由于已由市场专业团队接手餐厅经营，在一定意义上可看作是以民企内核嵌入到国企局部领域。客观说，民企在管理模式、治理制度、经营体制等方面，与国企相比确实存在一定差异，二者实现相互融合势必要以一定的缓冲、协调和适应时间作为前提。同时，白玉兰餐厅又集诸多弱势短板于一身，为其注入相应市场专业资源，也需有一个预先探索、查缺补漏的前期过程，方才能做到资源注入的有的放矢和平稳有序。

无论是前提时间还是前期过程，作为白玉兰餐厅转型建设的必经之路，这也是其最易出现混乱和偏差的关键建设阶段。由此，亟须相应制度资源能为改革各方及时调整步骤、矫正偏差提供支持。这一需求，无疑让党内制度资源走上了前台。

在当前新时代市场经济建设框架内，由于党政系统对社会经济系统的引领作用正得到进一步加强，“四个意识”在目前社会环境和社会机构、市场环境和市场机构中也正逐渐扎根。这在一定程度上，也让党内制度资源对社会经济系统的适用性不断增强。从中便可看出，百商集团党委之所以会将确立党群工作架构摆在一个如此突出的位置，最核心的目的就是通过下沉党内制度资源，在当前这个关键建设阶段，能同时渗透到国有、民营两种经济成分中，一是自上而下，形成一个更加有力的领导抓手，彻底抓牢这个阶段的牛鼻子，让相关实施方案的制定和出台更加顺畅。二是自下而上，形成一条更为稳固的支撑渠道，让相关实施方案的落实效率更高、反馈更及时。

而在此过程中，党群工作架构作为党委领导架构的中坚环节和基层延伸，在后者作为顶层已在体制化建设中实现结构完整、职权夯实和权责分明后，其自身也进入体制化建设阶段，从而实现整个集团党委领导体制中坚和基层部分的结构完整、职权夯实和权责分明。

（三）由党办机制创新发展路径

当然，党群工作的体制化建设进程，于百商集团党委而言，离不开党委办公室及下属部室相关职能机制的密切配合。更何况白玉兰餐厅仅作为基层转型建设试点公司，待成熟后其相关经验还会向其他集团所属公司推广，随着其他集团所属公司相关转型建设实施方案的陆续制定和出台，集团整体党群工作架构中内含的民营经济成分便会越来越大，其覆盖领域也会越来越多，进而成为强化抓手、稳固渠道的重要组成部分。

在此基础上，一个亟待攻关的焦点议题是，在百商集团已确立兼容国有、民营两种经济成分的党委领导体制后，根据提高资产效益和增强企业活力等改革要求，在新时代应如何进一步凝聚体制合力、实现深化发展。关于这一点，应首先回到百商集团作为地方零售型商业国企的实质内涵上来。

前文已述，这类国企更多关注基层居民社會领域，并以基层社会环境为基础。由此可知，其参与市场竞争、优化商业模式的着眼点也正在于此。而率先提高资产社会效益，增强企业社会活力，于集团党委而言，也是当前关键建设阶段可使两种经济成分存异求同、相互包容的最佳契合点。

由此，根据已出台的百商集团社会化建设实施方案，集团党委现已启动党委办公室下属职能部室的机构化建设进程，如通过进一步密切与区和街镇各级党政部门合作，成立研究院、评估所、基金会、培训中心及社区服务机构等，除为开辟新的业务领域，如国企转型研究、资产安全评估、社会公益推广、职业能力培训及社区生活服务等，出于国企的特殊职能和定位，在一定程度上，也有助于党委领导体制向基层居民社会领域的进一步延伸和扩展，而当前国家大力倡导的社会智库建设，无疑会为其提供充分的政策依据和相应扶植举措。

参考文献：

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