新形势下公立医院人才资源的开发管理探索

2019-02-21陈黎栋

西南国防医药 2019年10期

陈黎栋

人才资源是医院的核心资源。要想在竞争中稳居一席之地，除了发展硬实力（先进的医疗设备、合理的医院规模、持续的资金投入等）之外，医院还必须发展好软实力，即医院人才队伍的制度建设与科学管理，这样才能更好地适应新形势下医院的长远发展[1]。由专业技术人员与管理人员组成的医院核心人才队伍，更是医院生存的基础，医院发展的战略资源[2]。如何做好新形势下医院核心人才队伍建设，带动医院全面发展，提高医院医疗卫生水平，为广大人民提供更优质更便利的医疗服务，已上升为医院管理部门的重要议题。笔者介绍了无锡妇幼保健院在人才资源开发管理方面的一些有益探索。

1 新形势下妇幼保健院人才资源现况

随着国家“全面两孩”政策的实施，人民群众对生育的需求急剧增长，且高龄、高危孕产妇人数明显增加，妇幼健康工作面临着新形势、新要求[3]。妇幼保健院不仅是省市级危急重症孕产妇和市级新生儿救治中心，还是市级三级甲等妇幼保健专科医院，承担了繁重的妇幼医疗工作任务和巨大的风险压力。随着近年来的不断发展，医院人才资源短缺、人才梯次结构欠合理、人才队伍年轻化等问题更是凸显。妇幼保健院目前提供的医疗服务，已经无法满足广大妇幼群体不断扩大的医疗需求。面对新要求，医院要不断提升综合竞争力，进一步提高对做好新形势下妇幼健康工作的认识，全方位提升医院的诊疗服务体系质量，重视人才资源的开发与管理，培养一支医疗技术成熟、专业能力过硬，管理高效的人才队伍，为医院的长远发展打造核心竞争力和凝聚力。

2 人才资源开发管理的措施

2.1 以人为本，树立人才资源开发管理观人才管理要做到“软硬兼施”，既不能缺少制度约束，也不能忽视人才需求，人性化与制度化双管齐下是医院人才资源高效配置的可靠保证。只有“以人为本”，才能充分调动全体成员的积极性和主动性，激发工作活力和创造力[4]。医院在人才资源开发管理中，始终坚持“以人为本”的核心价值观，充分了解员工的工作与生活情况，充分尊重与信任员工，把职工的期望与医院的发展目标结合起来，及时解决职工的合理诉求，激励员工爱岗敬业，发挥所长，实现人尽其用，创造更大的价值。同时也按照人的需求层次建立新的绩效奖惩考核制度，使员工不同阶段的需求能够从有助于组织目标实现的活动中获得满足[2]，进入个体与集体协调发展、持续进步的良性循环状态，最终实现双赢。

2.2 重点强化，建设多层次专技人才团队医院的学科技术层次体现在重点人才与学科带头人的学术和技术能力上。专技人员要在相应学科队伍中发挥模范带头作用，还对医院整个学科技术未来的发展方向起着决定作用[5]。近年来，无锡妇幼保健院以“重点人才培养与普遍提高相结合”、“重点个体培养与团队进步相结合”为原则，在人才资源管理方面采取了以下措施。

2.2.1 实施“百名人才”能力提升计划根据省市各级人才选拔标准，选拔院内人才库培养对象104名，其中领军人才8名，学科带头人32名，青年人才57名，护理后备学科带头人7名。参照省市科教强卫工程，以共性目标和个性化目标相结合的原则，明确主攻方向及技术能力提升的具体内容，明确人才培养的对象与数量，设置培养短期和长期方案。同时建立人才培养定向联系制度，领军人才配备院内外导师，后备学科带头人和青年人才配备院内导师，院内学科带头人和科主任负责结对带教。

2.2.2 实施“学科带头人”能力提升计划厘清学科带头人的阶段性学术技术目标，以及专科建设年度计划，制定并下发《关于医院人才项目化管理的实施意见》，以项目化管理的方式，加强学科带头人培养的管理，动态周期性进行考核。

2.2.3 实施“5年内青年医务人员”能力提升计划年轻人是医院持续发展的新生力量，可为医院的发展注入源源不断活力，紧跟新趋势，提供新思想、新主张，能够带来看得见的改变。医院建立了 “新职工规范化教育管理办公室”，并设有专人负责管理相关事务，主要任务是对工龄满5年的员工（包括医、药、技、护岗）进行职业规范方面的培训、日常考核评定以及综合管理。构建青年管理沙龙，这种创新的青年人员培养模式，不仅融合了授课、学习等多种传统的培养模式，而且增加了互动交流和素质培训的环节；不仅注重人文知识的学习，而且更加关注团队意识的培养和个人综合素质的提高[6]。沙龙是一个正式的公益组织，立足大家的日常工作内容，挖掘成员的兴趣并拓展，旨在提高这些年轻人的综合医疗素质。

2.3 重视培育，提升管理人才综合素养管理团队的综合素质对医院的核心竞争力和持续发展力具有非常大的影响。因此，管理团队必须紧跟当下趋势，不断提高自身素质和能力，以满足不断变化的市场环境下，不同层次的医疗卫生工作和服务的要求，特别是要建设职业化卫生管理干部队伍[7]。无锡妇幼保健院主要从以下几方面着手。

2.3.1 着力提升各科主任的业务管理能力坚持以临床业务能力、科研能力、管理能力提升为核心，明确科室管理和专学科建设任务。医院开展了科室“五比五赛创新管理”活动；实施了以《科主任手册》为蓝本的科室质控管理工作新模式。加强医院内部管理，落实科室管理责任，提升科主任业务管理能力。

2.3.2 加强职能科室管理人才培养除了掌握本职工作的理论知识之外，职能科室管理人员应不断提高实践能力，而且必须对经济、法律、现代管理等内容也要掌握。同时，还要不断提升自己的业务实操水平和管理能力，用于业务创新。医院管理人才通过采取专业授课、专家讲课等在岗培训方式，让其不断更新管理理念，学习管理方法，为医院的长足发展建言献策[8]。医院还定期组织职能科室管理人员半脱产或脱产到医院各个部门轮训，全面熟悉医院各部门工作，以此提高职能科室管理人才的综合管理能力。

2.3.3 加强护理管理人才和后备干部的培养通过建立合理的梯队人才培养架构，进一步引导各级人才逐级而上。医院充分考虑每个人的技术能力和自我优势，坚持“三定原则”，即“把导师定好，把培养目标定对，把培养时间定准”，经过1～2个阶段的培养，储备一支技艺高超、专业一流、素质过硬的妇幼医疗人才队伍。

2.4 培养机制创新，打造高层次技术人才（1）医院制定了外出学习进修，领军人才出国进修、后备学科带头人国内进修、培养对象外出参加学术会议等多项人才培养制度，多途径提供各类优质平台，促进人才的开发与培训。（2）医院制定了一系列的人才保障政策，加大了对核心人才队伍建设的经费投入，设立人科基金，鼓励优秀医护人员在职读博，选送优秀人才国外专项技术研修，积极鼓励科技创新、引进和开展新项目，给予项目资助，并对取得突破的人员进行各项保障性激励。（3）医院每年选送各类管理人才分批次外出研学，如到美国、德国、香港、台湾等医疗技术和体制先进的国家和地区交流学习，引入先进的管理理念，改善医院的管理现状。（4）医院成立了以主要院领导为组长的人才管理领导与培养考核小组，重视人才周期考核和每年的年终考核，考核结果与奖惩挂钩，对人才培养对象完成目标优秀者予以奖励。实行动态管理，每年选拔符合条件的优秀者列入医院人才培养对象，保证人力资源有序发展。以上这些均有助于加强妇幼人才团队建设，改进人才培养方式，为“事业留人、感情留人、待遇留人”[5]的人才保障机制奠定基础。

2.5 建立和谐融洽的医院文化氛围建设学习型医院，是将医院定位为一个学习型组织，这一组织要实现的功能是熟练地生产、获得和传播知识，并不断根据外部环境的变化和信息的更新，来修正组织的行为，以达到对变化迅速反应、适应趋势和竞争的状态，实现战略化生存[9]。在实际工作中，医院通过各类文化载体及学习阵地，引导广大医务人员始终坚持以精湛的医术和真诚的姿态对待患者，以忠诚与奉献的精神对待工作和医院。对先进模范、善行善举进行广泛宣传，丰富宣传形式，开展"四德"教育（社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德），为医院及全体员工树立正面形象。此外，医院还特别注意院内文化氛围的构建，经常开设诸如“如何做一名合格医生（护士）”演讲、“金点子”征集、“我的青春我的梦”、出版《妇幼风》院刊、志愿服务、职工兴趣小组等活动，为医院的发展创造一个和谐融洽的精神文化环境，丰富员工的精神文化生活，为人力资源开发管理增添一份活力。