企业集团财务控制中的若干问题分析

□梁 丽

2016年以来，在我省入企服务常态化工作过程中，笔者结合自身所在企业，通过对山西某焦化集团、省级农业某龙头企业及其部分子公司的跟踪调研结果，采取与企业管理层座谈、查阅相关资料和量本利分析、统计模拟等方法，对财务控制中的重点领域进行了研判，得出的结论是，除体制机制因素外，我省大部分企业集团在财务控制中的问题，主要根源是由财务控制模式中选择的分权模式不当造成的，并由此衍生了财务信息失真、预算流于形式、资金管理散乱、财务管理整体素质不高、绩效考核体系缺失等问题。笔者试图就上述相关问题做一肤浅分析，与读者共享。

一、财务信息失真

一是信息流管理按管理结构层层传达，是现代集团公司层级管理基本平台。企业集团普遍存在跨地域经营的现象，由于信息技术在企业管理发挥的作用不够，大多数企业集团中母公司与子公司间信息不对称，特别是在分权制组织管理模式下，母公司却处于信息劣势，其根本原因就是企业集团各子公司、企业内部管理部门往往从各自利益为出发点，故意延误或者不及时向母公司提供精准相财务信息，堵塞或迟缓信息流传递，形成信息不集中、不对称、不共享。

二是极个别子公司和企业内部管理部门，从基层到顶层，从部门前中后台各个层级，均表现为似乎在无意中干扰堵塞信息流，导致信息被截留，信息被虚假，集成信息普遍失真，合并财务报表严重失实。

三是部分社会中介机构受利益驱动或生存需要，打政策擦边球，专盯政府监管短板，审计目标失去中立公正原则，审计结果过多迁就被审单位，导致审计流于形式，掩盖事实真相，子公司假账泛滥，问题成堆。从而使集团汇总财务数据严重失真，根本不可能进行科学分析和管理，形成了多点信息盲区。

四是会计电算化虽已普遍推广使用，数据统计和信息集成已不再艰难，但由于集团公司体系内缺乏统一规划和指导，各子公司使用的财务软件千差万别，不尽相同，业务数据和财务软件难以对接，会计核算存在数据支撑短板，数据统计无法正常流入流出，联结缝隙过大。

二、预算流于形式

第一，无预算的企业是没有灵魂的。调研数据和分析表明，不论是集权式的财务控制模式，还是分权式的财务控制模式，我省企业集团全面预算管理体系虽有执行模式，但尚未健全，对预算管理在企业中的职能重视程度和认知程度普遍不足，更谈不上预算管理在企业管理中的前瞻作用。

第二，预算编制形同虚设。主要表现为几种形式，建立了预算体系，但并未成为集团公司开展经济事项的法定依据；缺乏预算控制，导致子公司资金流动混乱，进而使集团整体现金流量失衡；预算目标假大空，预算指标编制脱离实际，缺乏科学性、可控性和约束性，中期干扰和人为干扰普遍存在；决策层重视程度不够，认为预算编制和调整仅仅是财务部门的工作，而使各职能部门游离于预算编制和控制体系之外，进而使预算编制和控制彻底游离于企业科学管理的体制之外。

第三，重编制轻执行。调研结果还显示，即便是相对重视预算编制和执行的企业集团，也往往是重编制轻执行，执行预算的重点不是全方位全层级，而是在财务部门，由财务部门执行预算审批和控制，众所周知，财务部门目前在企业管理烦人位置不在决策层，难以对企业所有经济事项和会计事项做出合理性和必要性判断，仅仅局限于支出审核环节，加之其在企业管理中的尴尬位置，也势必增加与其他部门的矛盾，降低了整体管理效率和经济效益。

三、资金管理散乱

一是我省大型企业集团，尤其是一些国有企业集团或控股集团，在资金管理上过度分权，对资金管理缺乏足够重视，资金流动尚未建立完整的筹划和控制系统，导致现金支付能力不足，靠借贷和赊账维持经营，金融成本和财务费用巨大，经营风险长期处于高压态势。

二是集团资金集中控制欲望和多级法人资金分散占用之间的矛盾突出。部分企业集团对资金试图集中管理使用，由于缺乏预算管理、体系管理和信息数据技术支撑，找不到解决成员企业资源优化配置关键问题的良方秘药，比如资金长期无效沉淀、资金流量与流速、集中资金向优势领域投放等问题。

三是个别集团下属部分子公司除银行基本账户外，仍以各种名义设立银行账户，集团公司监控子公司资金流动状况难度较大，子公司大量资金体外循环现象屡禁不止。

四是个别集团公司在成员企业间合理调配资金能力不足。有的成员企业经营效益好，现金流盈余，但部分资金长期处于闲置沉淀状态。而有的成员企业资金严重短缺，举债度日，导致集团公司内部各自为政，集团整体利益受损。

五是大部分集团资金管理方式陈旧，未真正按现代企业制度建立健全统一的资源、资产、资金调控制度，也未建立三资管理信息共享平台，信息传递通道狭窄，致使集团无法全面掌控资源配置现状，更谈不上实施有效管理、监督和控制。

四、财务管理整体素质不高

一是我省企业集团财权分散现象已见怪不怪，母公司对子公司所有权的体现仅仅在于分享子公司税后利润，子公司的各项经济活动均由子公司自由裁决。形成子公司经营权决策权无限放大的现象，造成母公司难以驾驭和管控子公司经济行为的后果。在集团公司内部，尚未建立健全往决策机制、程序和内部监督体系，导致财权物权决策权过分集中在子公司部分人手中，某种意义上为少数企业经理人转移、侵占公司资产及其收益提供了便利。从机制体制上为滋生腐败提供了温床。

二是集团对子公司财务过度分散无视的直接后果，一是集团经济资源在体系内难以进行配置，更达不到最优配置，无法实现规模效应。其次是使母公司控制子公司经济行为难度加大，由此子公司出现顾及不暇、违规操作行为也就在顺理成章了。

三是子公司财务人员轮岗轮训形同虚设，理论水平和实务水平长期停滞不前，财务管理和企业运行分析水平完全取决于财务人员素质高低，不可能为整个企业科学决策和运营发展提出高层次建议。加之部分财务经理、财务总监等财务人员由各成员企业自行聘用，裙带关系复杂，天然缺陷凸显，难以保证财务人员专业素质。

五、业绩考核评价体系仍不完善

第一，不论是西方现代企业管理实践，还是我国改革开放以来企业集团管理实践，均证明了激励机制是破解企业集团内部多层级管理运行和强化内部控制的高效方式。全面激励机制和约束机制有机结合，才能最大限度实现财务控制目标。

第二，激励机制是业绩衡量标准，必须建立在科学规范和可操作的业绩考评系统之上。从调研情况看，我省企业集团业绩考核评价体系目前仍不完善。突出表现为绩效评价指标与战略目标衔接不紧，缺乏期初期中评价机制，大多评价建立在期末事后，时效性差，可更正性差，控制作用差，难以满足集团对企业经营业绩评价需要，难以对企业经营业绩进行客观准确评价。

第三，激励机制在管理层体现红利较少。我省企业集团存在薪酬结构单一、管理层报酬占比小、持股数量和持比偏低、管理层聘任行政化等问题，这些都是严重损坏管理层干事创业精神的重要桎梏。