人才不是华为的核心竞争力？

□ 华为前人力资源副总裁 吴建国

在1997年《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非答道：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”

我认为，这就是华为最核心的经营理念。中国的很多企业，都可以聚集到一批优秀人才，却无法形成强大的价值创造能力，或者只是阶段性地具备很高的价值创造能力，走着走着就渐渐无力了。

华为则不然，从创业到现在的32年里，其团队一直保持着极高的价值创造能力。任正非硬是把一个“倒买倒卖”起家的贸易公司，带成了今天拥有世界级核心能力的公司。

任正非曾经给我讲过一段孙亚芳的成长故事。孙亚芳一进华为就向任正非请战，希望能够到市场一线去工作，任正非却让她先负责营销人员的培训。作为一名来自外企的营销高手，孙亚芳对这样的安排相当不解。任正非对她说：“我们公司的营销人员，都是从青纱帐里出来的，头上扎着白头巾，手里抱着土地雷，腰里别着手榴弹，去端鬼子的炮楼。这种游击队的打法可以得逞一时，但不能长期持续。让你来负责培训，就是要你帮助华为解决市场营销队伍从游击队走向正规军的问题。”孙亚芳被说服了。在将华为的销售队伍轮训一遍之后，她才被派往市场一线，从区域营销经理、市场部副总裁、市场部总裁、公司常务副总裁，后来坐上了公司董事长的位置。

任正非总结说，如果当时我立即让她去负责一个区域市场，或许能够给公司多带来数千万元的利润，但没有好的队伍，未来的损失将难以估量。

1998年定稿的《华为基本法》，其中分量最重的一句话就是：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”这句话其实挺让人费解，其意义何在呢？

首先，人才是企业长期增长的动力源。一到总结教训的时候，企业家往往会说营销没有做好、产品不够先进、供应链管理能力不足。但究其根本，还是人才队伍没有管理好，否则以上问题都可以找到解决方案。“书到用时方恨少”是中国的一句古话，而企业家们更明白“钱到用时方恨少”。但很少有人能深刻地理解：人到用时才是真的“方恨少”。人才管理是一项战略性投入，不可能在短期内见效，必须要放到最高优先级的位置并长期坚持下去。

其次，人才管理更深一层的含义，就是让企业可以摆脱对个人能力的高度依赖。

1997年底，任正非把我从研发系统调到了人力资源部。当我问及工作职责时，任正非只说了一句话：“让你负责人力资源管理，就是希望在3～5年，选拔并培养出来100个李一男、李二男、李三男，100个郑宝用、郑狗用、郑屁用。”2000年，李一男离开华为创业；2001年，郑宝用得了脑癌去美国治病。任正非在失去左膀右臂之后，华为的战舰依然破浪前行。我这才明白他老人家当年的那份良苦用心。

在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信网络解决方案的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值支撑业务的长期健康发展。

不过，还是想提醒一下读者，另外，向华为学习本来就是一件苦差事，理解真经不易，在自己的环境中用好更难。因此，敬请各位且学且批判，万不可使用“拿来主义”。