浅谈房地产企业的成本管控

2019-02-17张凤莲

四川水泥 2019年12期

张凤莲

（福建世茂新里程投资发展有限公司，福建厦门 361000）

0 引言

项目成本管控按阶段可分为：土拓成本阶段、目标成本阶段、动态成本阶段、结算成本阶段；按管理模块分类可分为：目标成本管理、招标管理、变更管理、动态管理、结算管理。不同阶段及不同模块间均息息相关。强化成本管理，将有利于提高工程项目的经济收益。尤其是在近几年中，各地产对成本管理日益重视，旨在实现工程企业的健康、良好发展，所以本文对成本管控展开分析，探讨其控制策略，保障工程项目的经济效益达到最优。

1 成本管控分析

成本管理贯穿于全过程，以下分别从土拓成本、目标成本、动态成本、结算成本进行阐述。

首先土拓成本，即项目在拿地阶段对项目土地成本、开发成本、建安成本、开发间接费、管理费用、销售费用等进行测算，预估项目利润率。

其次是目标成本，目标成本根据项目定位、设计标准测算相关费用。

然后是动态成本，在工程建设过程中，通过招标管理、变更管理实时监控项目动态成本，对每月动态进行分析，实现成本动态的最大节余。

最后是分析竣工结算，其是项目的最后一个成本管理阶段，也是企业实现计划经济目标的落定时期。因此为了保障竣工结算成本管理的有效性，通常情况下是在递交结算书之前进行全过程成本分析，核查结算书结果与实际分析结果保持一致，如存在偏差则要进行及时合理的调整，防止造成成本管理漏洞。

2 成本管控策略

2.1 目标成本管理

控制成本前提目标成本必须小于土拓成本，保证项目利润率。

在目标成本阶段，分析项目设计标准与项目定位是否吻合，根据项目定位制定统一指标、限额设计；对于项目特殊事项，需充分了解透彻；涉及垄断及政府性工程，充分了解当地收费标准、必要时拜访当地相关机构，明确相关要求及标准，保证目标成本的精准性及可行性。

根据项目定位，梳理不同项目定位对应的基准目标成本，各项目在基准目标成本基础上，根据项目特性调整目标成本，保证项目目标成本在基准目标成本范围内，无较大偏离。对于目标成本偏离较大科目，需分析设计标准是否过高，是否可优化空间，在设计方案阶段内有效控制成本。

对项目展示区目标成本进行限额控制，根据项目定位及项目体量，制定对应的展示区目标总成本，根据总成本细分至各专业建造指标，设计在建造指标内限额设计，超限额的需及时优化，保证目标成本可控性。

通过以上动作，成本管控的关键阶段（设计阶段）得到了有效的控制。

2.2 招标管理

招标管理在成本管理中所占比重最大，评判一个工程招标成果，可从其招标方案的经济性、量价的精准性、范围及界面的合理性、流程规范性、合约的严谨性等五方面进行判断。

方案的经济性：负责图纸审查及成本优化，确保方案经济性及完善性。

量价的精准性：负责编制或审核工程量清单，并分析指标含量的合理性以及清单的准确性、单价的合理性。

范围及界面的合理性：负责梳理招标范围、界面，包括复核前期工程界面，确保工程范围和工程界面的合理性、杜绝界面的错漏及不合理项。

流程规范性：熟悉掌握招标流程及制度、招标禁止项、招标违规项、招标预警项目；杜绝以上不合规事项发生，保证招标的公平公正。

合约的严谨性：负责编制招标文件的商务部分及审核技术部分，及过程中往来函件语言措辞，保证合约的严谨性。

招标前期准备充分，可及时发现超目标成本风险，提前介入优化成本，招标过程中考虑充分，可减少后期变更事项，招标合约严谨性，可有效控制后期结算扯皮现场。

2.3 变更管理

地产工程具有繁琐性和复杂性，而且实际施工容易受到多种因素的影响，从而也会对成本管理造成一定的影响。比如在机电安装工程施工现场某些隐蔽工程或者是外包工程需要变更签证。安装企业要及时组织施工单位、设计单位、监理单位、成本造价部门等相关人员进行会签。也就是要在确保施工进度合理，高质量、高安全性安装的基础上严格控制签证变更，以此为工程款的支付和决算提供有力依据，可以及时调整工程造价、成本管理计划等，有效的保障了成本控制趋于合理，对机电安装工程的造价实施全面控制。

同时加强现场管理，杜绝无效变更及无效成本；超过一定额度的变更，需上大额变更会，对其变更合理性、可行性、必要性进行分析，同时按变更类型给予工程部、设计部、成本部适当的预警排行，增加各部门变更管控意识，有效减少因各部门失职而引起的变更，确保每份变更的合理性。

2.4 动态管理

动态管理属于过程管理，定标结果及变更率直接影响动态成本，因此动态管理与招标管理、变更管理息息相关；除此之外，成本管理人员需每月梳理项目动态成本，分析每月动态变动原因，同时预见超支标段，及时提前介入优化，有效控制动态成本的平衡，争取最大节余。

工程的造价管理和成本控制需要保障安装人员的专业素养和能力，以此减少安装失误和工期延误，在一定程度上可以有效的控制成本费用。因此安装企业要重视全员素质的提高，宣传经济意识、职能意识，促使各部门人员各司其职，保障工程项目的顺利实施。所以具体措施如下，首先工程项目负责人要承担团队责任，甄选各部门负责人，保障实际施工与目标成本相适应；其次安装企业要根据工程的现实需要，对材料、设备的采购、检验、存放、使用、回收等要严格遵循相关制度和规范。还要加强与成本管理及造价控制人员的联系沟通，及时上报施工情况，便于成本管理人员调整成本计划。以免出现库存不足延误工程进度的情况；最后成本管理人员要深入施工现场，考察实际安装情况，结合造价控制管理方案核查各项预算是否合理，如果存在问题要上报相关部门，申请更改调整，审批后可落实执行。从而能够比较有效的实现成本控制管理，而这一过程主要是依靠安装人员的专业能力和管理人员的履职能力，因此建设具有专业素质的工程项目队伍是十分重要的。

2.5 结算管理

竣工验收阶段是成本管理和造价控制的最后一个环节，即是要全面考虑设计概算、施工过程预算、竣工结算之间的相互协调关系。安装企业及要根据工程的施工工艺以及标准的技术规范，对施工图纸、合同、施工流程等方面的成本造价进行逐一审核和复查，尤其针对工程量变更、设计变更、签证变更的项目要进行确认，保障其中成资金的流向都有据可循。并且对定额单价、费用标准、工程数量等内容要进行成本核算，同时也要检查其安装质量和效率，综合控制成本造价。防止出现私吞工程款、瞒报资金款项、编造工程项目等行为，充分的保障成本管理和工程造价得到有效的控制。