集团模式下ERP系统推广项目的提效方法

张继红

（神华和利时信息技术有限公司ERP系统部，北京 100011）

1 国华电力ERP系统建设项目基本情况介绍

1.1 项目背景

神华集团（现已与国电集团合并为国家能源投资集团有限责任公司，为方便论述，本文仍沿用神华集团）自2009年起，启动SH217建设工程，SH217工程的核心基础在于在集团部署实施统一的ERP系统，并借助ERP系统平台优势，实现集团产业链的业务协同。因此，ERP系统建设项目也成为SH217工程的重中之重。经过前期软件选型、组织筹备与方案设计、试点实施及全面推广工作，ERP系统建设取得卓越成效。

本文以北京国华电力公司ERP系统建设项目的组织实施过程进行概述，并分析问题、总结经验，进一步探讨在集团模式下如何有效提升大规模ERP推广项目的工作效率，以确保项目交付质量。

1.2 项目实施范围与目标

国华电力公司是神华集团以火力发电为主营业务的全资子公司，下辖55家成员单位，地域涉及北京、广东、辽宁、浙江、福建等15个直辖市或省份及印尼等海外地区，主要业务范围包括：电力项目投资、开发及经营管理；发电、供热及其副产品的生产和销售；新能源项目的开发、生产及经营管理等内容。ERP系统功能涉及燃料管理、人力资源管理、基建技改项目管理、设备管理、物资管理、财务及合并报表管理等多个业务领域。立项之初，神华集团对该项目提出如下目标。

1）依托神华集团信息化及ERP项目整体规划，基于ERP实施模板，落实神华集团集中、统一管控要求；提升国华电力与神华集团其他各业务板块公司间的协同能力，通过跨产业链环节的人、财、物、销售等相关信息的资源共享，实现对全集团核心资源的统一管理和有效配置。

2）规范国华电力业务管理，统一业务标准和流程，建立业务、财务一体化的管理体系，符合神华集团业务管控要求，实现业务与财务紧密集成，实现数据统一和资源共享，支撑横向全面对标；从数据资源方面强化神华集团产业链协同一体化运营模式，将各业务条线统一纳入神华集团统建系统进行管理。

3）通过将业务与财务紧密集成，强化电厂规范化、精细化管理；利用移动应用等技术手段，提升系统交互易用性，提高工作效率，符合集团及国华电力的管理要求。

2 项目难点

众所周知，项目的组织与实施是一项系统工作，最终结果取决于时间计划、资源投入与交付质量这3个核心要素。合理的时间周期，加之充裕的人力、物力投入，直接确保项目交付的成果质量。依据集团的统筹规划，本项目在时间计划、资源投入和交付质量3方面都面临严峻挑战。

1）时间计划 实际实施周期只有不到7个月时间，对国华电力这样的企业体量、组织规模及用户数量而言，无疑是一个严峻的考验。

2）资源投入 资源投入的矛盾集中体现在顾问资源的投入上。本项目采用公开招标方式，国内某ERP实施厂商通过竞标方式胜出，成为项目实施承包方。除神华集团ERP项目中心组领导和技术顾问负责整体方案的把控、审核及1名现场项目经理之外，其余顾问由实施承包商提供。出于成本控制目的，承包商人员投入精打细算，顾问资源配置紧张的情况时有发生。

3）交付质量 神华集团早已确立严格的ERP实施质量管控体系，从项目前期筹备与组织，过程执行与监控，到交付评审与验收，每个环节都严格把控，不容差错。仅以交付物为例，按照ERP统一管控要求，交付物清单包含75项。尽管项目周期短，任务重，交付物仍须保质保量完成。

此外，本项目还担负制定并规范集团电力板块设备管理、项目管理系统方案模板建设的工作，这部分内容也直接影响集团对本项目整体建设成效的考核与评定。

3 项目实施过程与建设成果

在神华集团、国华电力公司支持下，经各方通力配合，项目成果如下：①2017年7月18日完成现状调研分析报告；②2017年7月24日完成针对集团模板的流程差异分析报告；③2017年8月11日完成未来组织架构设计报告；④2017年8月25日完成未来业务流程设计报告；⑤2017年8月31日完成业务蓝图及解决方案设计工作，总体设计业务流程270个，其中针对集团ERP模板增补业务流程69个，完善调整业务流程4个；⑥2017年12月10日完成客户化开发测试及最终用户培训工作，本阶段完成全部系统配置项工作之外，共计开发234项，集中培训关键用户838人，厂级分散培训最终用户近11 000人；⑦2018年1月1日系统正式上线。截至上线，数据清理工作总计完成设备资产1 217 711项；物资数据编码97 803条；⑧2018年3月30日完成上线支持工作并顺利完成系统上线后3次系统月结工作。

本项目累计提交交付物735份，最终全部评审通过，最终完成ERP系统的实施工作。

4 项目实施过程中的经验与教训

4.1 基础数据的清理工作应给予高度重视

对于体量巨大、资产密集型企业的ERP项目实施，基础数据（如物资数据、设备数据）的清理工作一定要给予高度重视，可提升到关乎项目成功与否的首要任务来对待。

国华电力ERP项目实施过程中，项目组虽然对数据清理工作的重要性有一定认识，但事后来看，这一重视程度仍远远不够。项目伊始，项目组即启动了数据清理工作，由于相关方对该项工作认识的差异，清理效果不甚理想，从而一定程度上影响后续工作的开展。

4.2 充分利用集团总部力量解决项目实施中的问题

与所有ERP推广项目一样，实施过程中经常遇到各类问题导致推动不利。有些问题集中反映了集团统一管控与企业个性化需求之间的矛盾，有些则反映了企业内部固有管理模式与ERP软件特点的不兼容。有些问题可通过技术层面克服和实现，有些则需要借助集团的力量推动解决。因此，不能因担心增加沟通成本而疏于与总部各业务部门或中心组的沟通汇报，更不能以消极的态度处理。对于此类推广项目，勤于沟通汇报、暴露问题，借助集团力量解决和推进尤为重要。

4.3 务必吃透、吃准集团ERP系统模板

所有大型企业的ERP系统建设项目都是一个长周期、递进推广的过程。ERP系统模板在此过程中不断被总结、更新、完善、固化而最终形成，其统一了企业的业务流程、规范了业务操作模式。对于后续ERP推广项目，模板既是项目实施工作的基础，也是项目建设方案的规范。所以吃透、吃准集团ERP系统模板，势必能够有效提升工作效率，反之则很难保证各阶段工作产出的质量，甚至出现返工。

5 集团模式下ERP推广项目提效方法的探讨

5.1 组织实施模式

随着社会发展和信息系统不断更新、升级，信息化建设成为企业提升市场综合竞争力的常规手段。而ERP作为核心业务系统，更是企业信息化建设的重中之重。以国内为例，包括中石油、中石化、国家电网、中国神华、中粮集团等一大批特大型国有企业都已实现ERP系统的上线，有的已完成了几轮ERP系统深化应用、优化提升的工作，更有无数大型、中型企业正在进行ERP系统建设工作。回顾这些体量巨大的集团型企业ERP建设过程，不难发现其中的共同点，就是项目的建设模式与实施策略基本一致。各家基本都是按照“集中设计”“试点实施”“大范围推广”等阶段推进ERP系统在全集团范围内的部署。

1）集中设计阶段 企业一般会从下属单位抽调业务骨干在总部集中，配合咨询方进行现状需求的分析及未来业务蓝图的设计。这一阶段需要完成项目整体建设规划、各业务条线流程梳理、关键业务方案制定等工作。这个阶段基本完成了集团ERP系统建设模板的初稿。

2）试点阶段 企业一般选取具有典型业务的内部单位作为试点。本阶段，项目组深入一线了解实际业务、收集现场需求，与前期制定的ERP模板内容进行对比，必然存在差异。这部分差异的分析尤为重要，须由现场实施组与集团业务主管部门紧密配合。差异最终处理无外乎2种情况：合理的部分作为集团ERP模板的有益补充增加到模板之中，使模板内容更加完整；不合理部分则视为与集团统一管控思路相悖的需求，在未来试点企业实际业务中摒除。此外，试点企业一线关键业务人员会全程参与到系统功能的测试中，不断发现问题并解决问题，彻底完成对ERP模板方案的修正和完善。

3）大范围推广阶段 试点项目的成功，标志着集团ERP系统建设模板的成熟和固化，后续大范围的推广阶段，则是在前期设计与试点的工作成果上，将集团ERP系统建设模板在集团范围内推广、部署的过程。

由此不难看出，这3个阶段的工作特点为：①集中设计阶段以制定规范、统一标准为目标，更倾向于理论工作；②试点阶段则是对前期设计成果的全面检验，是一次理论结合实际的过程；③推广阶段更像是批量生产、大规模重复制造的过程。当然，这只是一种理想状态，实际也是对集团ERP模板一次大规模查疑补缺的过程，不断有新的方案更新、补充到模板之中。

从另一个角度也可以说：集中设计阶段完成项目的蓝图设计工作；试点阶段完成了系统实现及测试工作；而推广阶段则是大批量的最终用户培训及上线过程。

5.2 特征

以国华电力公司ERP系统建设项目为例，参考国内其他大型集团企业ERP推广的实施过程，我们可以发现有如下共同特征。

1）国内大型企业都有一套完整的集团ERP系统建设模板作为推广项目实施的工作基础和规范，一般情况下，该模板从业务和技术2个层面对ERP系统的实施方案进行了统一和固化。

2）在矩阵式管控体系下进行ERP推广项目的实施。大规模ERP推广项目中每个单独的项目组一般都是在相对扁平且呈矩阵式的管控体系下推进项目实施。所谓扁平化，即每个单独的项目组都直接受集团总部的项目领导组（PMO）和各业务中心组领导，向其汇报。ERP系统建设项目是以业务为导向的信息化项目，技术方案的确定以业务部门的最终认可为标准。所谓的矩阵管控模式，是基于集团“管办分离”的管理模式，在集团总部层面有相应的管理部门对所属业务模式进行统一规范和管控。当下属单位的实际业务处理与集团ERP模板之间存在差异时，最终解释权和确认权属于集团总部的业务管理部门。所以在项目实施过程中，项目组横向要对企业的项目经理及各部门负责，纵向还须接受集团总部项目管理组及各业务主管部门的领导。这种矩阵式的管理模式，一方面可有效控制项目的整体进度和交付质量；但另一方面增加了项目实施中的沟通成本。

3）大量外协人员参与甚至主导某个推广项目实施工作。推广项目涉及单位多、地域辐射广，资源需求量非常大，初期模板设计和试点期间的资源已无法满足，因此，集团一般会采用项目分包的方式，由一家或多家ERP实施厂商参与甚至主导某项实施工作。这样虽然解决了资源缺口的问题，但同时必须面对这些资源无法在短期内全面、彻底地掌握模板，很难深入了解企业管理风格和文化的局面，直接增加了推广项目的实施难度。

以上从技术层面、管理层面和资源层面对集团模式下ERP推广工作进行分析，概括一句话就是：以集团统建的ERP系统建设模板作为工作基础，在矩阵式管控模式下，由大量内外部资源共同参与的大型信息系统建设工程。

5.3 提效方法

1）以制度化建设作为基础 “制度化建设”是企业管理水平的重要标志。大型ERP推广项目，纯技术方案不是首要工作内容，面对大范围实施对象及大量人员投入，如何有效组织和管理，使项目整体有序且高效地推进，更是考验企业项目管理能力的重点。这就要求企业针对项目管理，尤其是推广项目管理，有一套行之有效的项目管理制度。

以国华电力ERP项目为例，项目组在矩阵式管控体系下开展工作，每个业务组不仅垂直接受总部各中心组的领导，同时与国华现场各业务部门密切沟通，项目组面临需求确认、方案讨论、问题处理、交付评审等各项工作，如何能够在矩阵式管控模式下高效运转，一套详实有效的项目管理制度就显得尤为重要。这套制度不仅要明确整个大项目组的组织构架、职责分工，还应就问题处理流程、汇报机制、评审策略等具体工作进行全方位的统一和规范。项目管理制度与项目实施模板相辅相成，让每个参与项目的人员都能清晰掌握。

2）以信息化技术作为工具 集团大范围推广项目，由于实施对象众多、地域分布广泛、用户数量庞大，如何利用信息化手段推进项目各阶段的工作尤为重要。

以国华电力ERP项目为例，一个巨大的难点就是如何在有限的项目周期内，有效组织最终用户达12 000人的培训。当然，将所有用户集中在一起最直接有效，但受时间、场地、成本、业务运转及师资力量制约，几乎不可能。项目组只能采取集中与分散相结合的方式，即：从各电厂抽调少量业务骨干参加集中培训，考试合格后，作为讲师返回各厂对其余用户培训。排除其他方面因素，仅知识递减一方面的影响就显而易见。项目组为解决该问题，也曾设想过借助信息化工具开展培训。国内在线教育市场如火如荼，为何不能利用一个高效的在线培训平台，让每位最终用户都能接受来自核心顾问的直接培训？由于时间有限，诸多情况不具备条件。如今回顾项目建设过程，培训工作确实存在很大提升空间。

同样，集团层面统一的项目管理信息化平台有助于提升项目实施效率和交付质量。神华集团在此方面已经做了诸多工作，如按周提报项目进度指标表、项目周报及数据清理进度跟踪表等，但交付物是否按时提交、质量如何，仍需投入不少人力跟踪检查。如何整合到统一的平台，自动完成进度检查、质量评价等工作将是一个有意义的课题。无论是大范围的在线培训、还是统一的项目管理信息化平台，越是大型项目，越需要通过信息化技术手段达到大规模提升效率的目标。

3）以流程化管控作为手段 集团模式下ERP推广项目基本是大量外协资源参与甚至主导某一单体项目的实施，这些外部资源不缺乏技术能力和项目实施经验，但在短时间内无法彻底掌握集团ERP建设模板的设计思路，尤其是一些技术方案的背景和细节。国华电力ERP项目开展初期，按照惯例这些外部资源也接受了来自集团中心组技术顾问针对ERP模板的培训。如今回顾，双方当时都对这项工作的重要性认识不足。培训者只是粗线条地对集团模板及一些方案的关键点进行了介绍，而受训方则只就自己的关注点进行了解，从后续工作的效果来看，这些外部资源对模板至多掌握40%，显然效果不够。当初双方也许达成了共识，认为遇到问题再解决来得及。但实际情况却是缺失的工作需成倍补偿，项目实施过程中，类似这种情况很多。如果换种思路，以流程化视角来看待每项工作，就可做到在集团层面有抓手、着力点，在现场实施组层面有方向，效果就会大不一样。

4）以专业化分工为驱动 简单地说，以专业化分工就是专业的人做专业的事。例如，集团ERP系统模板建设，各业务条线的管控部门、ERP中心组的技术专家是专业的；实施单位的具体业务，一线人员是专业的；而现场项目组承担着承上启下的作用，负责将集团管控模式和要求通过ERP系统建设方案传达落实到各下属单位。整个项目的组织和实施过程中存在很多可以用专业化分工来驱动提升效率的空间。

6 结语

综上所述，大型ERP项目的组织和实施是一项系统工程，而推广阶段的工作由于一致性和重复性的特点有很多规律可摸索和总结。笔者认为从制度化建设、信息化工具、流程化管控和专业化分工4方面着手，进行深入研究，制定符合企业实际情况并切实可行的方案和策略，必然能够有效提升集团模式下大型ERP推广项目的交付质量和工作效率。