土耳其卡赞天然碱EPC项目施工本土化管理实践

郑万金

中国天辰工程有限公司 （天津 300400）

由中国天辰工程有限公司（简称“天辰公司”）总承包的土耳其卡赞天然碱项目（简称“卡赞项目”）于2018年1月15日在其首都安卡拉西北部的项目现场举行了盛大的竣工剪彩仪式。仪式上，土耳其总统埃尔多安对参与项目的中土各方在项目实施过程中作出的突出贡献表示特别感谢。

卡赞项目总投资额约为11亿美元，年产纯碱250万t、食品级小苏打20万t，是全球最大的天然碱项目。该项目于2015年9月现场开工，历经2年紧张有序的工程建设，于2017年8月29日顺利打通第一条生产线流程，产出合格产品，后续生产线陆续建成投产后，产品质量优于同行业水平，充分展现了天辰公司国际工程总承包（EPC）项目的管理水平和先进的工艺技术水平。该项目建成后能给业主带来良好的经济效益，使其天然碱生产能力位于全球前列，创造了2200多个工作岗位，也对土耳其的经济结构大有裨益。因此，土耳其政府非常关注该项目的建设。

卡赞项目建设主要分天然碱溶采、碱加工和热电联产联合循环电站3个部分。其中天然碱溶采部分装置的生产能力为产出1 983 m3/h的合规卤水，以满足碱加工装置的原料需求。碱加工部分由5条产能均为50万t/a的纯碱生产线，2条产能均为10万t/a的小苏打生产线及其他辅助设施组成。热电联产联合循环电站总装机容量为400 MW，主要用于为天然碱工厂提供所需的工业蒸汽与电力，多余的电力则并入电网，为当地经济发展和百姓生活提供动力。

卡赞项目施工分包单位有20多家，其中土耳其当地分包单位有十余家，主要从事土建和相关专业分包，如输电线路、桩基、长输管线、大件吊装、道路及临时设施等相关方面的工作。另外，在项目施工过程中，聘请了部分当地员工参与项目施工管理。

1 项目施工本土化的原因

1.1 劳工签证困难，工期紧张和成本方面的原因

卡赞项目工程体量大，工期紧张，高峰期间现场用工达到2000余人。土耳其《外国人工作许可法》规定，外国人在土工作必须取得工作许可；但申请工作许可存在名额限制并且至少需要3个月以上的时间，且取得工作许可后每人每月需向当地政府交纳约3000元的社保费用。该项目施工如果全部采用中国分包单位和中国工人，那么项目成本必将非常高昂且无法满足工期要求。因此，项目部分施工本土化势在必行。

1.2 文化习俗差异，对当地建筑市场资源、法律法规和标准规范不熟悉

土耳其居民主要信奉伊斯兰教，大部分人是虔诚的穆斯林，讲礼貌重礼节；在地理位置上，土耳其横跨欧亚大陆且大部分土地位于亚洲，但很多土耳其人认为他们属于欧洲，并且受欧美文化的影响较大；语言上，其官方语言为土耳其语，只有少部分人会英语。项目需要的建筑资源主要集中在伊斯坦布尔和安卡拉等大城市；在工业建设方面，当地没有系统的标准和规范，主要参考欧美相关标准；土耳其法律法规对环保方面的要求非常严格，在开展项目时还未能及时掌握和落实。如果全部采用中国人来从事施工及施工管理，必将对项目执行带来不利的影响和巨大的困难。这种情况下，就不能照抄、照搬国内以往的施工管理经验。面对在土耳其遇到的这些差异和困难，需要积极尝试、探索和实践本土化施工及管理方法。

1.3 公司国际化发展需要

当前国内建筑市场日趋饱和，2013年以来，国家 “一带一路”倡议为国内的工程公司提供了非常多的国际工程市场机会。天辰公司作为很早就涉足国际工程建设市场的公司之一，近年来国际化战略得到有效推进，现承接的国际工程项目已占公司总项目的一半以上，同时培养了一大批国际化人才。但要在国际市场持续深耕，做到每到一个国家不但对当地市场有深入的了解，并将天辰公司的文化和品牌植入当地人心中，还有很长的路要走，其中之一就是要大力开展本土化。

2 项目施工本土化管理

2.1 施工本土化的范围

根据该项目施工存在的困难，在项目施工策划阶段对施工本土化内容进行了策划和实施，主要包括施工单位本土化、施工管理本土化和施工机具本土化3个方面。

2.1.1 施工单位本土化

为了减少施工成本、减少劳工签并降低海外施工种种困难对项目的影响，把工程项目中的桩基工程、混凝土结构和建筑工程、输变线路、全场道路和竖向结构、长输管线和临建设施等分包给当地10家单位。

这10家单位中，以往和天辰公司在土耳其合作良好的有2家，和业主长期保持良好合作关系的有3家，通过相关可靠信息介绍的有3家，天辰公司主动在建设市场上寻找的有2家。这些单位均通过了正式招投标程序并签订了书面合同。

2.1.2 施工管理本土化

为了降低文化环境差异对本土化造成的影响，以及尽快掌握当地法律法规及标准规范，聘请了部分当地员工对现场施工进行管理，主要有中土翻译、技术质量人员、持证的电气人员和安全管理人员等。这些员工和中方施工管理人员共同组成了施工管理团队。

2.1.3 施工机具本土化

卡赞项目所有的土建施工机具（桩机、塔吊、挖掘机、自卸车、平地机、压路机、铲车和装载机等），各类安装机具（电气调试设备、吊车、焊机、卷板机和叉车等），以及各类交通运输设备，均本地租用。通过机具本土化，节省了许多人工费、机械费、海运费和管理费等。

2.2 施工本土化管理的关键

2.2.1 加强对当地国家的了解，尊重当地风俗习惯

作为传统的伊斯兰国家，土耳其的宗教信仰氛围非常浓厚。当地人每天都要祈祷，上午和下午都有固定的喝茶时间；注重节假日，每年有1个月的斋月，期间在日出之后和日落之前不能吃喝任何东西，当地分包单位的现场作业基本暂停，即使强制要求安排部分人员作业，施工效率也大受影响。这些因素均会对施工进度造成影响，所以在制定施工计划时要把这些因素考虑进去。

土耳其人平时非常喜爱喝红茶，因此在现场办公室修建了专门的茶室并聘请当地人员进行服务，每当和当地分包单位开会时首先端上红茶，这样就拉近了彼此的距离，开会气氛也融洽起来。当地人不太遵守时间约定，所以每次开会前都会通过邮件、电话或社交工具几次三番地进行提醒，督促他们准时到达。

2.2.2 加强沟通，积极建立对话渠道

大部分土耳其人都不会说英语，因此在施工管理中存在沟通困难。项目现场招聘了懂英语的当地技术质量工程师、安全管理工程师以及相关持证电气人员，也招聘了在中国留过学、懂中文的土耳其人员充当翻译；在和当地分包单位签订合同时，明确规定主要施工管理人员必须能用英语作为工作语言，公司也尽量选派懂英语或有潜力学习英语的施工管理人员；另外，在业余时间组织中方施工管理人员积极学习土耳其语，以便建立起中土双方的沟通渠道。

2.2.3 进度、质量和安全管理

卡赞项目合同约定的总工期为44个月，分成两个阶段实施。其中第一个阶段工期34个月，第二个阶段工期10个月。事实上，在开始第一阶段的性能考核时，第二阶段的施工工作应该基本完成，否则建筑结构、公用工程、管道工程和电气仪表等工程都要实施隔离或隔开，而这样做是不可能的，所以导致项目的施工进度压力非常大。同时，项目施工区域大、分布面广，施工单位众多并同时开工，工序繁杂及交叉范围深，因此施工的质量和安全管理任务繁重，而对本土化单位进行管理的任务又是重中之重。

针对这种情况，现场施工管理团队没有退缩，而是积极探索，在常规管理模式的基础上积极实践适合该项目的管理模式。

首先，制定了有针对性的例会制度。每周分别和各家当地施工单位召开质量进度和协调会议，根据项目总体施工计划将工作进行分解，制定下周计划并对上周记录的质量进度和需要协调的内容逐项检查落实；对没有完成的事项进行分析并找出原因，同时制定对应措施，如果一件重要的事情累计2周得不到解决，将上升处理级别以保证质量及进度受控。例如，当地单位负责的一个厂房内的地坪迟迟不能完成地面浇筑，原因是另一家安装单位为了保证进度不愿腾出场地，现场施工管理团队根据该地坪是否需要尽快浇筑以及对后续工序的影响等因素作出判断，并进行了合理的协调，解决了双方的矛盾。安全方面，每周和所有当地施工单位召开安全专题管理会议，通过会议来指导现场的进度、质量和安全管理情况。

其次，定期检查，及时发现问题并进行处理，不让问题过夜和累积。施工管理人员和安全管理人员每天定期对现场进行巡查，通过统计当地单位的施工人员，施工效率，检查、验收施工质量，处理施工质量问题等，检查和发现安全管理问题，以达到对本土化单位施工的有效管理。施工过程中，一家当地土建施工单位在施工报告中声称每天有150名施工人员，现场的作业面也铺得很大，但现场进度缓慢。现场检查时，对方管理人员要么说工人去喝茶了，要么说工人在别的装置或者生病了等。根据该情况，现场施工管理强制该分包商每天派人和中方一起联合查人，最后他们才承认很多工人因工资低等原因辞职不干。为了保证工期，要求对方限期增加施工人员，使问题得以解决。

第三，充分利用公司当地施工管理人员去管理当地分包单位，从而可以减少因语言不通而造成的误解。另外，他们对本国的风俗习惯、人情世故、思维、法律法规和市场资源等都有充分了解，让他们来进行管理也相应得心应手些。

对于施工管理中的其他问题，如当地工人不知道如何支吊模，中方管理人员通过画示意图或手把手教导的方式教会他们。另外，在管理过程中发现土耳其分包单位也有很多值得学习的施工习惯，比如现场相对整洁，有些工序看起来比较慢但是节省人力、返工活比较少，能自己深化图纸等。

2.2.4 合同管理

国内工程实施中，合同签订后往往会被收藏起来，而开始研究合同的时候一定是项目出现了问题。国际工程实施中，合同一定是项目人员手边最常翻的文件，在日常的往来信函中，无论提到什么事情，是否存在过错，开场白肯定是“依照合同第×条”。合同是双方合作的准绳，没有任何事情的运作可以突破合同的约束。卡赞项目在和本土公司签订合同时借鉴了天辰公司在土耳其的其他项目的经验教训，给项目的顺利实施减轻不少压力；但仍然有不少疏忽的地方，比如，土建施工中，由于当地分包单位对施工图的理解与我们不一致，导致部分装置的进度拖延和施工成本增加。

2.2.5 风险管理

海外工程项目施工，风险无处不在。卡赞项目当地分包单位多达10家并且水平参差不齐，外加内外影响因素错综复杂，规避风险并保证项目顺利实施是施工管理中的头等大事。

当地分包单位的履约风险是最大的风险。给本地施工单位履约造成影响的因素有：2016年7月14日，土耳其发生了多起针对火车站、机场和政府部门的恐怖袭击，造成人员死伤，由于政治斗争，还发生了未遂政变事件，国家一度进入紧急状态，其中项目现场一处军事基地就为政变地之一；土耳其和叙利亚接壤，近年来叙利亚难民涌入及恐怖分子的渗透也是不安因素；2016年1月—4月是冬雨季节，当地混凝土搅拌站不供应混凝土，影响基础施工；融雪季和雨季，现场黏性土壤水饱和度高，导致施工机械通行困难，施工进度受阻；因项目位于土耳其首都郊区，业主供电线路老化、沿线用户多，导致现场频繁无预警停电，对施工造成了极大的影响；土耳其高度依赖欧美市场并且本地货币与美元/欧元挂钩，导致国内建筑市场价格水平波动厉害；当地劳动力市场匮乏，主要劳动力依赖偏远地区人员，同时受节日假期影响严重，劳动力技能和效率相对低下。另外，当地分包单位规模均偏小，抵抗资金、市场风险的能力较差，一旦出现管理不善就可能无法履约。在项目施工过程中：现场积极保持与业主的沟通和联系，通过业主及时取得土耳其政届高层的相关信息，对现场加强安保；保证并及时支付当地施工单位的进度款，对入场的工人加强背景调查；现场设置大型发电机保证施工供电；随时保证与施工单位的沟通并协调解决他们的实际困难等。通过以上措施在最大程度上消除相关风险。

卡赞项目工期紧张，投入人员、机械多，施工场地狭小，施工高度交叉等，导致安全风险非常大。当地分包单位之间，当地和中方分包单位之间经常因会施工场地或工序发生争执。施工管理团队及时掌握现场动态，随时合理调配施工工序并错开交叉区域，同时严格要求各分包单位遵守现场的各项规章制度，要求他们及时办理天辰公司规定的现场各种作业证件（动火证、高空证、吊装作业证等），如实在无法避免交叉区域就通过增加措施来保证安全。根据现场实际情况，天辰公司不仅从本部调遣8名安全管理人员，还和当地安全管理专业公司合作，聘请了一名A级安全管理专员，同时有数名C级安全管理工程师常驻现场。此外，每家当地单位都严格按照天辰公司的安全管理规定配备足够的安全管理人员。施工期间，每天进行安全巡检，定期进行安全大检查，试行安全管理奖惩制度，在特殊时期通过划片、专人定点管理等措施来保证安全。

另外，还有文化风险因素。文化风险主要是指不同文化背景和文化环境下的人群，存在不同的思维方式和行为方式，这样两种不同观念和思维方式的差异，会产生企业间的文化冲突，从而引发矛盾和双方的不信任，最终导致项目的失败。中国人和土耳其人对项目管理的理解和要求均不一样，甚至对工作程序、组织架构，以及文件报批等问题的要求也不同。因此，各方共同工作时必须互相适应，如果大家都觉得自己做的是对的，对方是错的或者提出的要求无理苛刻，就会逐渐产生抵触情绪，最终导致项目的失败。在项目实施过程中，现场施工管理团队和本土化单位之间有过欢笑也有过争吵，随着项目的推进，双方增进了对彼此文化和思维方式的了解，通过现场促进人员融合的团队建设，工作中不断地磨合，最终克服了语言、文化、思维和信仰等方面的冲突，使项目朝着正确的方向推进。

事实上，卡赞项目施工本土化管理过程中的风险远不止这些，但通过项目施工管理团队的群策群力，最终都一一克服。

3 卡赞项目对其他海外项目施工本土化管理的启示

卡赞项目施工本土化对项目的执行是一个有益的实践，施工管理方面减轻了不少压力，项目执行成本也得到了降低，其后天辰公司的其他海外项目也大力推行本土化，比如甲醇项目土建和安装全部采用当地单位，哈萨克斯坦及巴基斯坦项目也有不同程度的本土化。可以预测，工程项目本土化及本土化管理将是海外项目执行的大趋势。但海外项目执行无时无刻不充满风险和挑战，并出现一系列管理问题，要真正做到施工本土化甚至项目本土化管理，最重要的是文化本土化。

首先，需要对项目所在国的文化进行充分调查和了解。不仅要了解所在国的文化背景、风俗习惯、宗教信仰、地理位置、历史背景、政治政局和气候环境等，也要了解项目涉及到的法律法规、经济发展、工程技术标准和规范、建筑习惯等。

其次，需要尊重项目所在地的文化，改变固有思维。

第三，要将本国、本公司的文化和所在国及当地公司的文化有机地融合起来，培育国际工程项目所需的特定文化，包括使命感、奉献精神、事业心、责任心、合作精神和包容文化等。

4 结语

卡赞项目是天辰公司总承包项目中的一个里程碑项目，在项目参与各方的努力下，总工期较合同工期缩短了5个月，工程施工的顺利完成不仅直接影响国内外对天辰公司整个EPC服务评价的高低，同时也影响了公司的盈利水平和国际化程度。项目受到了业主和土耳其各界的广泛赞誉，土耳其总统也对天辰公司团队及参与项目施工的本土分包单位进行了赞扬。该项目部分施工内容的本土化管理，减少了施工管理风险，降低了项目成本，得到了所在国分包商的信任，也提升了天辰公司在土耳其建设市场的信誉，为公司在当地承接更多国际项目打下坚实的基础。