企业人力资源管理外包关系管理研究

马甜甜，毛军权

（上海理工大学 管理学院，上海 200093）

美国著名的管理大师P·杜拉克曾指出，对于那些仅做后台支持但是不能创造营业额增加的工作都应该外包出去，十年之后，几乎所有企业都会选择这样的方式管理公司。随着社会高速发展、社会文明不断进步、专业分工愈加细化、信息产业愈加完善，“人力资源外包”作为一种新的管理方式应运而生。企业根据自身的发展需要，有选择性的将管理过程中部分人力资源管理职能委托给专业的第三方公司或组织去管理，这样一种力图实现人力资源管理成本最小及人力资源管理效率的提高的管理方式即为人力资源管理外包。

1 人力资源管理外包研究综述

20世纪90年代，选择人力资源管理外包的企业所占比例已经高达90%，其中部分企业也在酝酿进一步外包的计划[1]。此时，选择将人力资源管理进行外包已经逐渐在全球蔓延。

很多学者基于交易成本理论和核心能力理论对人力资源管理外包的动机进行了分析，但是仲志杰认为交易价值理论可以将企业内部和外部进行有效的结合，进而更好的解释外包动机。他指出，企业在考虑人力资源管理外包的可行性时，企业需要衡量成本的降低与外包为企业带来价值的提高。就成本而言，企业不仅要考虑在与第三方服务商交易时可能会存在的机会成本，还要考虑到由于组织刚性导致的在企业内部产生的成本；就价值而言，企业与第三方服务商交易过程中，如果能够做到彼此信任并进行密切合作，此时会产生共享价值，同时企业能够专注核心能力也给企业带来有效地内部化价值。

国外学者Arnold与国内学者张晔林、陈万明针对人力资源管理外包的动力的内、外两个方面并围绕外包主体和外包合作者建立了人力资源管理外包驱动模型。其中Arnold的外包主体主要考虑外包内容与企业核心业务的相关程度，外包合作者为内部供应商或外部供应商[2]。张晔林和陈万明的外包主体给出了招聘、培训、薪酬和劳动关系等具体的战略人力资源管理职能，外包合作者主要考虑实力、信誉和行业认可度。外包主体和外包合作者成为人力资源管理外包成功的两大直接驱动力，外包目标则成为推动外包主体和外包合作者的运转“纽带”，外包设计使整个人力资源管理外包运作起来[3]（见图1）。

图1 二轮驱动模型

孟宁指出，在实际的人力资源管理工作中，企业不可能将所有人力资源管理事务都外包，并且交给第三方服务商去做的项目并不都会取得理想效果或达到企业的预期目标[4]。聂轶文表示，企业将人力资源管理外包工作给外包商后，不能忽视外部环境因素的存在，并且要对其变化做出积极的响应。如果忽视了这一点，在客户选择上出现失误都会导致外包的不协同和无效率，进而给企业和个人带来一定程度的损失[5]。

Lonsdale和Cox指出外包活动主要有六个阶段：外包业务的必要性评估、外包商评估、外包模式的选择、外包商确定、关系管理、重新投标或业务回归[6]。Gurbaxani从战略性的角度对企业所选择外包的人力资源管理外包项目进行分析，他们认为影响外包关系管理的因素可以概括为六个方面，分别是外包协议设计与战略目标的结合程度、双方技能和实力的互补程度、双方组织文化的融合性、外包协议承诺与外包关系的持续稳定性[7]。张培等对多个案例进行实证研究，运用内容分析法得出在服务外包关系发展中，信任在首次合作和非首次合作中往往表现出不同的特征。企业与承包商首次合作之初，主要表现为计算信任，随着合作的不断深入，善意信任会表现的愈发突出。并且，能力信任将贯穿整个外包服务过程。在多维信任中，计算信任能够促进契约治理，善意信任会影响合作双方转变关系治理的态度和方式[8]。

2 人力资源管理外包中关系研究

国外HR人员与员工的比例通常是1：100，而在国内这个比例约为1：30。当国外企业通过改变管理方式以减缓繁琐的人力资源管理工作而造成的压力时，大多企国内业HR还是习惯自己操作，普遍造成效率低下。新经济时代带来日新月日的技术发展、瞬息万变的知识更新及管理思想转变的同时，如何提高效率以及赢得竞争优势对企业提出了新的挑战。因此，越来越多的企业改变传统做法，尝试将部分非核心业务转交给“专人”去运作，外包这一管理方式逐渐得到认同和推广。

图2 2012—2017年人力资源服务行业市场规模变化趋势

从图2中可以明显看出，人力资源管理外包的整体市场规模在近五年期间迅速扩大。公司不仅可以将交易和社会人力资源管理业务（例如：招聘，评估，培训，薪酬等）外包，还可以将高度困难和高度专业化的职能组织（例如：人力资源战略、人力资源规划等）外包给专业的企业或组织。据中国人力资源发展报告（2017）数据统计显示，2016年全国约有54万家用人单位使用了各类人力资源服务机构提供的人力资源外包服务，比上年增加3万家，增长了5.9%。企业外包的人力资源管理项目主要有：

东昌府区现为全国最大的葫芦种植、加工和销售基地，葫芦种植区域以堂邑镇为中心，辐射周边的梁水、闫寺、柳林等乡镇[2]。目前，东昌府区葫芦种植面积达8000多亩，年产葫芦6000余万个，约占全国总产量的60%；葫芦加工企业400余家，从业人员5000余人，加工葫芦4000万余个，占全国60%以上的份额。东昌葫芦不仅销往国内市场，而且还出口至美国、英国、韩国、台湾等国家和地区，年销售额近3亿元，形成了颇为庞大的葫芦文化产业规模。

①福利外包：“五险一金”的代收代缴；

②招聘流程外包：企业为了满足人才需求并降低用人的风险往往将寻求、筛选、录用合适的员工等一系列事项交给第三方专业的招聘机构；

③培训与发展外包：对于一个企业而言为企业单位员工进行员工技能或职业发展培训是非常重要的。但是，培训具有较高的技术性要求，所以企业往往将人力资源培训活动进行外包，如企业文化、团队建设或技术创新等方面；

④薪酬管理外包：繁重的薪酬管理大大增加了员工的工作量（特别是对一些小型企业而言），并且增加了企业的维护成本，所以企业经常选择将管理企业内部薪酬情况、市场评估情况、工资规划设计等事务外包；

⑤人力资源管理信息系统外包：如企业的绩效考核以及相关报表的生成等事务；

⑥人事代理：管理人事档案、代发员工工资、代扣代缴所得税等；

人力资源管理外包带给企业较大程度的成本降低、专业化提升、资源优化配置、信息化技术系统的获取和核心能力发展的同时，企业也会面临或大或小的风险。如何在保证实施外包动机基础上降低外包风险是企业管理者面临的一大挑战。

据调查数据显示，美国和中国的企业管理人员一直认为，在管理外包服务过程中，选择合适的外包商及管理外包服务关系是最难攻破的两大难关。其中就管理外包服务关系而言，我国的被调查企业中有49%选择把管理外包服务作为外包的难点，而美国更是高达61%。由此可见，对人力资源管理外包关系管理展开研究是十分必要的，企业在人力资源管理的过程中也应该重视与外包商的关系管理（见图3）。

图3 中美HRMO难点分布图

在外包实施的过程中，为了确保外包目标的实现，企业和外包商而采取的一系列管理活动即为关系管理，其实质是企业和外包商对于外包关系的经营。关系管理是不仅是影响外包成功的关键因素，也是实现双方长期合作、战略双赢的纽带。

2.1 企业人力资源管理外包关系管理的流程整合

一方面，从外包企业与外包商的角度来看。首先任何一种外包关系的形成，都需要经历合同谈判—管理—控制的一个过程。在该过程中，业务的重要性随着其复杂程度增加，进而合作双方需要投入的人力、财力和物资也随之增多。并且双方需要投入更多的精力来维护和管理双方的关系。此时，企业需要比较不同选择（维持现状、进行业务外包或者更换外包商）之间的边际效益。其次，具有特定需求的外包业务很大程度上依赖于特有资源，如专业设备，专业人员和专有技术。例如，办公楼清洁外包没有特定的资源投入，非关系成本很低，所以当一段外包关系结束时，做出替换外包商或转为内包的决定就比较容易。再如研发公司选择将研发外包，若外包关系一旦破裂，双方在设备、人员等方面的投资都将在造成巨大损失。

另一方面，从大环境的角度来看。新技术不断被发现、被追求、被利用，企业业务随着规模的扩大而不断扩展。所以企业的业务需求也会随着对外包商能力的信任、业务的调整或节约成本的考虑或者对新形势的重新认识而发生改变。

根据外包管理过程中不同的风险分布，企业与外包商关系管理可划分为外包探索和准备、外包商选择和谈判、外包实施、外包商退出四个阶段。企业需要展开针对性的关系管理活动。

在以往外包管理流程的基础上，外包关系管理的流程如下（见表1）。

表1 外包关系管理的流程汇总表

2.2 外包关系的类型及治理机制

根据不同的外包合同的性质，外包关系划分为市场型、中间型和伙伴型（见表2）。

外包关系管理的治理机制共分为两类，两类治理机制之间既相互补充，又相互制约。

一类是主要通过正式外包合同和监督机制来实现的正式治理，也可称作契约治理或合同治理。企业与专业的第三方企业或组织根据正式的规则签订正式的外包合同，从而正式建立合作外包关系，企业与外包商的权利、义务以及行为的边界也被界定。这种合同治理机制是外包关系管理中最基础的治理机制。其次，为了进一步确保双方能够遵守合同的约定并减少由于信息不对称造成的机会主义行为，企业需要根据契约的标准和规范对服务外包过程进行监督。因此，正式的外包合同是实施监督机制的前提，监督机制是外包合同有效实施的保障。

另一类是包括沟通协调机制、激励机制和冲突解决机制三种机制在内的非正式治理，也可称为关系治理。关系型规则和柔性的适应机制作用在该类治理机制中得到更充分的体现。①沟通协调机制。通过沟通，发包企业的诉求能够得到更好的阐述，服务承包商的难处能够得到更清楚的表达。进而，合作双方在外包服务活动过程中能够减少摩擦，并使产生的问题得到快速的反馈和解决。②激励机制。激励机制是为了促进实现合作双方共享利益和共担风险进而确保双方得到合理回报的目标。外包服务关系管理过程中，激励机制越完善，合作双方持续发展稳定的合作关系的信念和信心越强，进而越可能实现最大程度的双赢。不同企业之间也应该像企业上下级之间一样建立相应的激励机制。③冲突解决机制。外包关系管理的关键点在于如何进行关系维护和冲突解决。在合作过程中，需要针对外包合作建立诸如客户满意调查中心、项目主管等专门负责冲突解决与维护合作关系的治理机构或岗位。

表2 外包关系的类型

综上所述，可以建立以信任为基础、关系有效性为衡量目标的外包关系管理模型（见图4）：

图3 外包关系管理模型

2.3 外包关系冲突及解决对策

每个理性的“经济人”都会运用各种各样的经济手段追求实现自己的利益最大化。当一家企业提出发包需求时，为了能够在激烈的竞争中取得胜利、实现自己的利益目标，外包上往往只会选择提供有利于自己的信息。然而，企业需要根据外包商提供的信息做出选择，并与之建立合作关系。由于企业接受了非完全透明的信息，因此企业在选择合适的外包商时会比较被动。所以外包关系一旦确立，如果管理不当，就容易发生冲突。导致外包关系冲突的原因有：①企业与外包商追求自身利益不一致导致分离。目前，外包已经深入到了各个领域中，很容易造成企业高估外包服务商的能力。同时，外包商在满足自身利益实现的基础上而忽视企业目标的情况时有发生。如果企业与外包商追求自身利益不一致却不进行及时地解决，很容易导致关系破裂。②由于外包成本估算错误导致冲突。企业人才资源管理部门在考虑是否要与第三方建立合作伙伴关系时，最主要的目的就是要通过外包形式来降低企业的管理成本、人力成本，所以在进行外包业务初期，就已经有了一个预估的价格，但是对于预估的准确性问题还有待考量。随着外部环境的变化，如技术的进步等导致企业需求变化，对供应商的要求提高，进而外包商的成本会增加。如果企业与外包商之间针对外部因素的变化未能进行有效的沟通解决，双方在合作过程中就避免不了会产生冲突。③起草合同中不能预见全部的不确定因素，导致管理过程中的麻烦。④外包过程中出现人事变动。⑤双方沟通不足导致信息传递不都完善。⑥双方文化不同导致对最终绩效的态度不一致。

外包关系管理流程中的冲突解决方案有：

①沟通是解决冲突的首要选择。解决好双方之间的利益关系是成功外包的关键。当企业与外包商产生冲突时，为了能够让双方对各自的利益有更清楚的理解，双方可以通过一种正确的沟通方式，协调建立一个合理的处理冲突的管理架构，以便更有效、更快捷地分析产生冲突的原因，并提出针对性的解决方案。

②在人力资源管理外包过程中，公司必须重视外包商的实时跟踪监督，及时有效评估外包商提供的服务质量和进展。尽可能地确保外包商与企业的预期目标一致。

③建立一个中立的冲突解决小组。该小组应由双方选择有同类外包业务经历的、有资质的、熟悉项目管理的在技术和法律等方面的专家组成，以此保持关系的平衡性。

④必要时利用法律手段维护各自的权益。

3 结语

企业在确定进行外包之前，应该对自身的能力、条件及期望通过外包这种方式获得的结果进行彻底明确的分析，进而能秉持客观的态度考察和选择合适的外包商，并与之建立恰当的外包关系，通过利用有效的关系管理架构及外包关系治理机制减少双方合作过程中的冲突、增强彼此的信任、加强合作、保持良好的外包关系。无论企业与外包商形成的是市场型、中间型还是伙伴型的外包关系，利益最大化的基础是合作而不是对抗，是资源整合而不是剥离。因此，精诚合作才能实现最大程度的双赢。