架子队管理模式在海外项目中的创新应用

陈 恩 平

(中国电建集团海外投资有限公司， 北京 100048)

0 前 言

科卡科多-辛克雷水电站(简称“CCS水电站”)位于南美洲厄瓜多尔的纳波省和苏古姆比奥斯省之间的科卡河流域，距离首都基多市约130 km。CCS水电站为引水式电站，设计8台机组，总装机容量1 500 MW，工程建成后，发电量可以满足厄瓜多尔国内75%地区的用电需求。电站结构包括：首部枢纽、输水隧洞、调节水库、压力管道和地下厂房五大部分。CCS水电站作为厄瓜多尔目前最重要的工程建设项目，是拥有高度优先发展权的国家政策性工程，备受各方重视；其作为中、厄两国政府深度合作的重大工程项目，也是中国电力建设集团大力实施国家“走出去”战略的重要依托项目。

1 海外工程用工管理的现状

作为中国电建海外工程实施的最大水电EPC项目，CCS水电站从2010年7月28日收到业主下达的开工令正式开始施工后，随着对人力资源需求量的日益增长以及对人力资源素质要求的日益提高，尤其是各专业技术工人的需求量越来越大，若完全依靠从国内输入，将会加大公司人力资源调配压力、人力资源成本和用工风险。不加限制地从国内输入技术工人将直接占用EPC主合同规定的中方员工与当地员工比例，甚至会违犯当地法律；加之要办理繁杂的出入境手续，很可能会出现急需的施工人员不能按时进场的被动局面，这样势必会影响现场生产节点目标的顺利实现。

因此，施工企业海外项目如何寻求更好的内部管理模式来控制经营成本、提高效益，如何根据当地劳务供给情况挖掘内部潜力，以应对当地人才市场的变化。对劳动用工管理不断地进行探索，努力破解用工管理难题，无疑是值得认真思考的问题。

2 架子队管理模式在海外项目中的探索

随着CCS水电站全线展开施工，对劳动力资源的需求量也不断增大，如何满足现场日益增加的对劳动力资源的需求，成为影响项目现场施工进度的一个重要问题。

厄瓜多尔地处南美洲欠发达地区，初级劳动力资源丰富，选用人才空间较大，且培育成本较低。因此，培育本土化的作业人员，是有效解决现场作业技术工人紧缺的重要手段，而顺利实现劳工本土化，是构建架子队管理模式的重要条件之一。

实践证明，架子队管理模式是一种较好的施工生产组织方式和较为理想的劳动用工管理模式。推行架子队管理模式，对于优化企业资源配置，扩张企业生产能力，提高企业经济效益，壮大企业综合实力和竞争能力都具有十分重要的现实意义。组建施工架子队负责工程项目的现场施工，是近年来国内施工企业普遍采用的管理模式。那么，在海外项目管理中，架子队这一先进的管理模式能否推广应用呢？答案是肯定的。

2.1 立足于自主配备主要管理和监控人员，搭好“架子”

每个架子队一般应设置1名专职队长、2名副队长、1名技术主管、2名技术员、1名材料员，质量员由技术人员兼任，安全员由副队长兼任，这些人员就搭建起了架子队的“架子”，这个“架子”必须由中方员工担任，可择优选择部分当地员工担任小组长，协助中方员工进行现场管理。对主要组成人员的任职资格要进行管理，主要要求包括工作经历、任职情况、岗位技能、学历职称等内容，以“管理有效、监控有利、运作高效”的原则进行组建。

项目部投入中方员工，包括各类专业技术人员、熟练技术工人1 000余人，这些人是对当地员工进行有效管理的中坚力量。

2.2 规范和加强劳务用工管理，探索构建本土化的架子队模式

海外大型工程建设，不仅需要高素质的管理人员和技术人员，更需要大批优秀的劳务作业人员，架子队管理模式正是项目管理的完善、补充和细化，是项目管理向施工现场作业的延伸，是项目管理标准化的有效载体和途径。推行架子队管理模式，是劳务用工规范化、标准化的重要体现，可以规范作业程序，提高作业质量和加快施工进度，迅速提高施工作业水平。

项目部在进场之初就对项目实施区域的政治、法律、税务、劳工、设备、材料、后勤保障等基本情况进行了深入细致的考察和评估，编制出一整套项目管理体系文件，文件涵盖了项目由“设计到施工、由生产到管理、由一线到后勤”全方位、全过程的作业标准和作业流程，有效地保证了生产经营活动的系统性、科学性，是推行架子队管理模式的重要理论依据。

目前，CCS水电站项目部聘用当地员工4 000余人，其中有SHSA(安全、环保、卫生、职业健康)部经理、技术副总监、人力资源部经理，均为项目高级管理人才；还有中级管理人员12人，初级管理人员180余人。这些人是对当地工人进行有效管理的重要力量，是实现劳工本土化的重要组成部分。

2.3 创新管理方式，扎实做好做细架子队员工本土化管理工作

2.3.1 切实抓好管理制度落实

为了组建符合专业特点及以本土化劳工作业人员为主要作业人员的架子队，让当地员工在副队长带领下进行作业，听从指挥，服从安排，抓好制度落实就显得尤其重要。制度制订再好，如果不落实，就会成为一纸空文。首先，要充分做好制度的宣贯工作。为此，项目部编制了《员工内部管理条例》，新招员工人手一册，使每一位当地员工充分了解项目部所制订制度的相关内容，培养员工形成共同价值观。这样，在制度落实的过程中，每一位员工才会依据制度，朝着共同的目标迈进。其次，要切实体现民主。制度的权威性来自人人平等的公正性。无论是中方人员还是当地员工，在制度面前人人平等，这样才能够为绝大多数人所接受和认可，才会演化为一种文化和氛围，形成人们的自觉意识，成为个人的行为准则，进而促进制度的有效落实。第三，要抓好监督检查工作。贯彻落实制度，必须扎实抓好现场督导检查。通过监督检查进行自查自纠，自我完善，不断提高施工人员执行制度的自觉性。

2.3.2 抓好现场技术培训，提高架子队作业人员的整体素质

项目部紧紧依靠现有的中方人力资源，对现场迫切需要的技术工种，如钢筋工、模板工、混凝土工、氧焊工、起重及测量工等，抽调专业技术人员结合现场实际统一组织培训，使当地员工能很直观地加以学习应用，取得事半功倍的效果。具体做法如下：

(1)编制劳工道德手册。针对部分当地员工思想觉悟低、对作业环境关注度不高的问题，劳工道德手册的宣贯实施，能促进当地员工更好地使用和保管好自己的作业用具，从思想源头改变随用随丢、乱摆乱放的不良习惯，还能有效改善当地员工对施工现场脏、乱、差状况的熟视无睹的情况，提高现场施工人员的环保意识。

(2)编制操作流程手册，规范作业操作流程。国内输入的大部分技术工人，有着多年的施工操作经验，掌握了一整套熟练的操作方法，将行之有效的操作技能传授给当地员工，需要对操作流程进行规范。通过将流程进行合理分解和细化，编制相应的作业流程，再进行有机的整合串联，以操作示范教学为主要培训方式培训当地员工，取得了较好的效果。

(3)编写双语应知应会卡，有效指导当地劳工施工作业。对当地员工进行培训，存在语言沟通上的障碍，要使其真正看懂并理解和消化是很困难的。为了让当地员工快速掌握操作技能，将中方技术工人针对施工现场某一具体作业的操作流程，进行详细的步骤分解，再进行连贯的整体操作拍成照片后，再配以西班牙语及中文双语注解，有效地克服了语言障碍，使当地员工较快地掌握了操作技能。

2.3.3 建立健全培训机制，确保架子队伍顺利实现本土化

成立架子队本土化培训部，统一协调组织培训工作，建立、健全培训制度，保证培训的教学质量，并配套出台相应的薪酬、福利制度，激励当地劳工踊跃参加培训。对经过系统培训且有管理能力的当地员工，纳入架子队管理模式中，用当地人管理当地人，全面提高了当地员工的职业技能、职业水平和职业素质，取得了较好效果。这种方式大大提升了现场施工管理的整体水平，有效解决了现场质量安全习惯性违章，加强了对当地员工的管控力度，基本实现了管理层与作业层的有机衔接。

做好CCS电站工程施工是维护、保持良好的企业形象的基础，更是实现中国电建在南美腾飞的要旨。而“员工本土化”是企业融入当地主流，获得当地政府、人民支持理解的必由之路，也是企业能顺利完成施工任务的必要条件。几年来，项目部为当地员工举办各类技能、施工机械操作、施工安全知识等培训600余班次，参培人数达13 000余人次，有效地提高了当地员工的技术水平和工作能力。项目部以人为本，从根本上关心、促进当地员工的成长，获得了当地员工的认同，也有力地保证了工程建设的顺利进行。

3 推行架子队管理模式取得的成效

CCS电站项目部各施工部本着精细化管理的工作思路，积极探索具有海外特色的架子队管理模式，不断健全架子队的结构，提高技术管理水平，有效促进了施工生产的顺利开展。引水上平洞施工部在进行压力管道进水塔底板混凝土施工中，鉴于现场中方人员集中处于关键线路上的引水上平洞混凝土施工，其他工作面也抽调不出更多的中方施工人员，于是，该施工部在以往架子队管理的基础上，大胆决策，仅抽调两名技能较全面的中方人员，带领当地员工进行进水塔底板混凝土施工。进水塔底板单仓混凝土设计方量664 m3，钢筋60余t，属于较大的混凝土仓面。在调节水库施工区域第一次与业主、咨询合作时，由于当初对EPC主合同有关技术条款的理解不够全面以及中西方在施工工艺、施工工法方面存在差异，该施工部管理人员及时与咨询进行阐释和沟通，并将咨询的意见和建议及时传达到现场的每一位施工人员，进而加快了现场施工进度，确保了施工质量。在1号、2号进水塔底板混凝土施工中，钢筋、模板、预埋件安装等均一次验收通过，混凝土浇筑质量优良，且过流面平整度均满足主合同技术条款AS4±3 mm的要求。由于沟通到位，施工质量满足要求，该部位工程量支付全部按100%结算。

通过实行架子队管理，大大优化了现场管理人员结构，提高了工作效率，并在相对较差的施工条件下，明显加快了施工进度，取得了较好的经济效益。以2号引水上平洞混凝土施工为例，当初平均3 d才能完成1仓底板或边顶拱混凝土浇筑，每月仅能完成10余仓混凝土施工。推行架子队管理之后，加强了现场人力资源保障，通过工序调整和衔接，及时将整体工作思路传达到现场的每一位施工人员，最终使得边顶拱36 h即可完成1仓混凝土施工，成效显著。

结合现场实际，通过架子队组织现场管理，在中方人员的带领下，以“传帮带”的方式提高当地员工的操作技能，随着现场作业人员整体素质的提高，在加快施工进度的同时，施工人员的质量意识、安全意识、文明施工意识也得到了很大提高。自开工以来，现场未发生重伤以上安全事故，工作面材料堆放整齐，现场施工人员的责任意识、纪律意识、合作意识得到进一步加强。

但应引起重视的是，海外架子队的建立应推行劳务工准入制度，确保从国内输入的劳务队伍的基本素质，才能真正形成坚强的战斗力。根据工程特点，在国内招收的技术工种人员，应当具有“一专多能”的本领，项目部的人员引进应按照人力资源部门出具的劳务用工推荐，表条款进行推荐，按照“谁推荐，谁负责”的原则，坚决杜绝不合格的劳务人员输入。只有切实保证劳务人员的整体素质，提高现场技术工人的管理能力，才能保证现场施工顺利进行。

4 结 语

通过架子队的建设并付诸于实施，CCS水电站项目取得了较好的管理主动性和经济效益，随着项目由开挖全面转序混凝土施工，现场劳动用工需求量越来越大。采用新型劳动用工管理模式，实现劳动用工本土化是一种经实践证明了的、较好的施工生产组织方式。采用架子队管理模式施工有利于工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现，有利于施工企业强化对作业层的管理和控制，有利于提高一线职工技术水平，也有利于培养职工的管理能力。在当前国家积极推动施工企业“走出去”的大环境下，架子队管理模式组织施工能够充分利用当地劳动资源，确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行，建立并推行架子队管理模式在海外项目中组织施工是非常可行的，应积极推广应用。