“一流品质院校”师资建设的SWOT分析——以苏州Z高校为例

廖 萍

(苏州市职业大学 外国语学院，江苏 苏州 215104)

高等教育的目标是通过高校培养各种高级专业人才，高校的发展离不开一支高水平的师资队伍，师资队伍的发展水平是高校稳步前进的灵魂，也是彰显高校办学水平的关键因素。梅贻琦在就职演讲中提出，“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”美国教育家科南特也曾说过：“大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它一代一代教师和学生的质量。一个学校要站得稳，教师一定要出色。”[1]创建一流品质院校，提升高校的知名度，建设一支具有崇高师德、结构优良、专业精湛的高水平师资队伍必不可少。

1 SWOT分析法的内涵

自然界“物竞天择，适者生存”的规律，同样适用于社会组织，各组织机构都需要仔细了解自身发展的内外环境，积极把握机会，扬长避短，规避风险与威胁。作为组织发展的一种重要分析方法—SWOT，恰好符合优胜劣汰的法则。

SWOT分析法又称态势分析法，由学者Andrews在1971年提出，是对组织机构外部和内部条件等各方面内容进行概括和综合，从而分析组织机构的优势和劣势、面临的机会和威胁。SWOT四个英文字母分别代表优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)和威胁(threats)。

近年，在经济、教育、医药、文化、军事等多个领域都使用SWOT 分析法，可以较全面而客观地分析组织的现实状况，有利于对研究对象的实际情况进行全面、系统、准确的研究，从中找出自身发展的有利条件和阻碍因素，实现组织资源的优化配置，减少组织的运营风险[2]。

2 苏州Z高校师资建设的SWOT分析

在高等教育蓬勃发展的当下，将SWOT分析法用于高校组织发展有实际意义。各高校进行组织分析，明确自身的优势和劣势，更好地把握机遇、规避威胁，从而在激烈竞争的教育市场中获得长足发展。师资建设的SWOT分析是借助SWOT模式，分析、归纳和概括高校教师队伍建设的内外部条件，明确高校师资队伍建设所处的优势和劣势、面临的外部机会和威胁，以此来推动高校师资队伍的建设，从而提升学校的办学水平。

Z高校是苏州历史悠久的高校之一，学校以现代职业教育理念，培养高素质技术技能型、应用型人才，服务于地方经济社会发展。目前全校上下一致向着创建一流品质院校而努力，将SWOT分析用于师资队伍的建设中，有助于明确现状、找准定位、发挥优势，有助于学校内涵式发展的提升。

2.1 优势分析

2.1.1 学校领导重视师资队伍建设工作

自建校以来，重视师资队伍建设一直是Z高校的优良传统。学校坚持人才是第一要素，出台了一系列规章制度帮助和促进教师全方位发展，充分激发教师员工的潜力。如：学校明确政策导向，实施人才强校战略，启动“硕博工程”“稳才引才工程”“双师型教师培养工程”和“青年教师培养提升计划”，切实提高教师教学和科研水平；又如：学校坚持内培和外引并重，加大高层次紧缺人才和科技创新团队引进、培养和选拔力度，做强高层次人才队伍，近五年共引进高层次人才150多人，加快高层次人才梯队建设。目前学校有高级职称教师近360名，其中正高职称60多名，具有硕士以上学位的教师占比在70%以上。再如：学校做优多元化评价方法，实施以业绩贡献和能力水平为导向的教师评价机制，有效地鞭策与激励了教师的教学成长与个人发展。

2.1.2 学校师资队伍建设已具备良好基础

Z高校的百年历史孕育了一批具有良好师德、责任心和爱岗敬业精神的教师，为教师的专业发展搭建了广阔平台。学校搭建并拓展了多样化的教师发展平台，主要措施体现在：首先，积极与国内外高校合作，为教师的学历提升和在职进修搭建平台，近五年组织1 400多人次参加各级各类业务培训，高层次资历教师逐步增加；其次，承办各种学术讲座和会议，与周边兄弟高校合作，增强教师的科研能力；最后，加大与企事业单位及社区合作的力度，为教师参与社会服务创造条件，“双师型”教师队伍人数逐步增加。学校建立了13个“双师型”教师培养基地，“双师型”教师占专任教师的77.1%，这些“双师型”教师既精通所授专业的理论知识，又有精良的实践能力，集“能讲、会做”于一身，有利于培养学生的实际动手能力，也有利于提升学校的知名度。

2.2 劣势分析

2.2.1 缺乏高层次、引领型人才

虽然学校一直重视师资队伍建设，也实施了系列优惠政策，但是受到各方面条件的限制，Z高校还是缺乏高层次、引领型人才。这里的“高层次、引领型人才”不仅仅是指高职称、高学历，也指教师的综合素质，对于一流品质院校的教师而言，仅有知识和学历是不够的。不可否认，有些知识渊博的博士、教授，完成了高级别的科研项目、发表了高质量的文章，但从教师应用能力的提升和成果社会效益的转化角度看，应用能力提升和成果转化还远远不够。一流品质院校的高层次、引领型人才应该是那些理论知识广博、精通专业或产业前沿动态、动手能力强，且能对学校的发展起着引领、导向作用的团体。Z高校虽然有为数不少的高级职称教师，但是缺少学科带头人，缺乏能够带领学科教师前行的“领头羊”，尤其缺乏高层次、高素质的创新型团队。

2.2.2 部分教师教学、科研能力有待提高

Z校是一所高职院校，高职院校重视的是学生技能的培养，提倡“实践性教学”“启发式教学”，但是部分教师的教学仍然采取“填鸭式”“满堂灌”，未能从“知识的传授者”转变为“学生学习的促进者、组织者和指导者”；“重理论，轻运用”，课堂依然以理论灌输为主，实际动手操作为辅。这既不利于教师自身知识运用能力的提升，也不利于培养学生的独立思考、自主学习和动手操作能力。此外，由于高职院校以教学为主，教师要完成较多的教学任务，没有充足的科研时间，部分教师重视“教”而忽略“研”，因此这些教师科研意识淡薄，没有自己的研究方向，也缺乏相应的科研方法和科研经历，申报课题成功率较低，科研能力有待提高。而且，对科研的忽略，也妨碍了教师学术水平的提高，造成部分教师理论知识薄弱、知识面较窄、对本学科前沿或重点内容了解不够等问题。

2.3 发展机遇分析

2.3.1 区域优势及地方政府的鼓励与支持

Z校是苏州市属高校，苏州自古就是“人间天堂”，位于经济发达的长三角地区，经济和产业优势明显，拥有较高的国际知名度，也有较高的城市创新能力。而且，近年来，苏州政府对地方高校的投入逐步增大，这就提升了地方高校办学的软件和硬件环境，增加了地方高校对高水平人才的吸引力。作为市属高校，Z校的发展受到了地方政府的积极鼓励和支持，Z校提出的“创建一流品质院校”得到地方政府的肯定并创造条件促进其目标实现。

2.3.2 目前高等教育国际化、大众化的发展

美国学者马丁•特罗指出，以高等教育毛入学率为指标，高等教育的发展基本上分为精英阶段、大众阶段和普及阶段三个阶段。高等教育进入大众化的标志是毛入学率达到15%，我国2015年高等教育毛入学率就达到40%，标志着我国早已进入高等教育的大众化阶段。但是，与国外60%的普及化阶段还有差距，自然也就存在较大的发展空间，这就给高校尤其是地方高校提供了可持续发展的空间，给师资队伍的优化、人才的引进、教师的培养创造了有利条件。同时，随着高等教育国际化的发展，“一带一路”政策的推行，教师和学生的国际访学和交流日益增多，各种学术活动也大为增加。以Z高校为例，每年都有一定比例的专业教师赴英国、加拿大、澳大利亚、新西兰等国进修深造，相应地，也有外籍教师、国际留学生到Z校访问、学习等，这都为师资队伍的国际化发展提供了有利条件。

2.4 威胁分析

2.4.1 各种竞争的存在

在这个充满竞争的社会中，高校的发展也面临着各种竞争，就师资队伍建设而言，竞争主要体现在人才特别是高层次人才的竞争上。科技日新月异的时代，各行各业越来越需要高层次人才，而且，与其他行业相比，高校的薪资待遇没有显著的优势，高层次人才就业的最佳选择是高收入的企业而不是高等学府。同时，高等学府师资队伍中的高层次人才也已成为企业间、行业间人才资源争夺的重点，在面对企业或行业提供的更好的发展前景、更优厚的待遇时，这些高、精、尖人才往往选择到条件好的地方就业。这种高层次人才的竞争给学校尤其是层次不高的地方高校的师资队伍建设带来了诸多压力。

2.4.2 思想波动因素的存在

近年来，有不少高校发生教师“过劳死”事件，这对高校教师的思想产生了波动。高校教师尤其是中青年教师，大多面临着繁重的教学任务及科研压力，各种绩效考评机制、繁重的科研压力及过多的教学任务使得高校教师长期生活在一种高压状态下，教师容易产生倦怠情绪，对工作缺乏热情。此外，受到社会上多元化的思想观念、价值取向的影响，致使一些教师理想、信念不坚定，不再将“学为人师，行为世范”当作自己的人生追求，出现了形式主义、奢靡之风和享乐主义，应付教学、敷衍学生、科研抄袭剽窃等不当行为时有发生，这些师德师风问题是师资队伍建设的威胁之一。

3 一流品质院校师资队伍建设的对策

创建一流品质院校，强大的师资队伍是先行条件。Z高校需要分析学校发展所处的内外部环境、师资队伍建设的优点和弊端，明确学校面临的发展机遇及威胁，制订相应的对策，促进学校内涵质量的提升。

3.1 做好规划，推动师资队伍建设的科学合理发展

凡事预则立，不预则废。精确的战略规划是实现发展目标的强有力支持和保障，对师资队伍进行科学合理的发展规划，第一要符合课程结构和专业设置的要求。这样既可以使教师的年龄结构、学历结构、职称结构和专业结构更加切合实际需求，又能突出特色专业和优势专业人才的队伍建设，有计划、有步骤地全面推进师资队伍建设。Z高校提出“质量为先、精准发展”的战略举措，努力创建一流品质院校，学校精准发“力”重点完成“八大任务”，建好“品质院校”。在这“八大任务”中，就包括“精准完善人事管理制度”“人才是第一要素”。Z高校要在已有的基础上，制定一个科学合理、符合学校实际的师资队伍建设规划，把师资队伍建设规划作为教师招聘、外出进修、校内轮岗的重要依据之一，确保师资队伍建设与优化工作可控、有序、科学进行［3］。第二要提前做好招聘师资的需求分析工作。在每次招聘人才之前，都要采用多种方式，如问卷调查、统计分析和访谈等手段，深入了解师资队伍建设现状及需要解决的问题，尤其要清楚预定时间内要完成的教学科研任务与高校已有师资队伍之间的吻合程度或差距，从而更好地完善师资建设计划。第三要注重考虑各学科专业之间的平衡，落实各学科专业共进式发展，同时兼顾培养模式、培养内容和学生数量等因素。

3.2 转变观念，提升师资队伍的精神风貌

师资队伍建设的重要内容之一是师德师风建设，这也是高校师资队伍建设水平的集中体现，学校可以创造条件，引导教师参与师资队伍建设，充分发挥他们的主观能动性。Z高校的目标是创建全国一流品质院校，要达成此目标，需要全校教职员工步调一致的努力。而实际情况是，部分教师对此目标的理解不够深入，对前景不太乐观，对自己的要求也不太高，缺乏创建高层次学校的动力。因此，有必要将创建一流品质院校的发展目标进一步渗透到教师的日常教学活动中，例如营造高层次院校的文化氛围、组织到高层次学校的访学活动、邀请更多高层次的学者来校讲学等，加深教师对该目标的消化及内化，增加学校组织的凝聚力。此外，针对社会上一些不良风气的影响，将《高等学校教师职业道德规范》《教育部关于建立健全高校师德建设长效机制的意见》《新时代高校教师职业行为十项准则》作为学习指引，重点提高教师道德素质和职业道德水平，同时也积极关注提升教师专业授课水平、规范教师行为，开展教师标兵、楷模事迹宣传、专题讲座、征文比赛等系列活动，打造一支具有思想素质优、道德修养高、学术造诣精并具备团队合作精神的教师队伍。

3.3 制定制度，落实“以人为本”

“以人为本”是师资队伍建设的基础，用“以人为本”的理念指引制定师资队伍建设的相关制度。Z高校提出“推进‘放管服’改革，努力构建研究型、服务型、高效型的学校管理部门”“做精分类别管理工作，更好地进行人岗适配，推进分类管理”，要出台制度来实现从以“事”为中心的人事管理向以“人”为中心的人力资源开发管理，实现由“单纯的管理控制向教育资源开发、保障和利用的管理模式的转变”［4］。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人只有在低层次需要得到满足后，才会产生诸如自我实现等高层次需要。因此，“以人为本”不仅要关心教师的物质利益，更要把他们视为学校的第一资源，充分信任和尊重教师，营造“鼓励人才干事业，支持人才干成事业，帮助人才干好事业”的文化氛围，让教师切实地体会到学校主人翁的地位。Z高校要“精准完善人事管理制度”，可以实施科学合理的绩效管理制度，这是吸引和留住人才的关键，制定制度对科研人员、教学人员、行政人员进行分类管理，建立差异化绩效考评制度［5］。

在教师绩效考核体系改革中，要根据不同学科的学科性质和学科特点，进一步建立和完善科学合理的评价标准和机制，在专业技术职务评定、评优评先、薪酬级别等方面加以区分，转变以“科研论英雄”的绩效管理政策［6］，让各个类别的教职员工都能对工作拥有动力，产生更高层次的追求。

3.4 优化结构，构建合理的人才梯队

Z高校现有专任教师700多名，可以根据教师自身的特点、兴趣和研究特长，将他们分为专任教学型、专任科研型和教学科研型。教学科研型教师，既要有较高的理论水平，也要具备颇为深厚的专业知识和技能，做到“教学科研双面手”—教学上有创新、科研上有成绩，主要培养他们成为专业或学科带头人；专任科研型教师，科研能力、探究能力及动手操作能力强，能主持重大课题，为社会提供服务；专任教学型教师，有先进的教育理念、渊博的专业知识，注重培养学生的创造性，向着“教学名师”发展。高水平教师的数量和结构对学校的发展至关重要，学校要重视高水平师资的培养，Z高校提出“做强高层次人才队伍，加快高层次人才梯队建设”“内培和外引并重”，要构建合理的人才梯队，青年骨干教师的培养和高层次人才的引进是两个关键因素。学校要积极为青年教师的成长提供条件，如：攻读学位、研讨班、各种培训、社会企业实践、出国进修等多种形式，支持与鼓励有发展潜力的青年教师继续深造，帮助他们提高专业水平；组建教学、科研团队，以经验丰富的老教师为首，发挥“传、帮、带”作用，促进青年教师的成长。学校还要尽量创造条件，吸引知名学者、优秀人才担任学校讲座教授、兼职教授、访问学者等，创建“学术大师+创新团队”模式，以新老团队合作的形式推动师资队伍的建设发展。

总之，创建一流品质院校的任务任重道远，打造与之相适应的高水平的师资队伍更是一个长期过程，位于经济发达地区的Z高校需要眼光长远，运筹帷幄、及早谋划，发现契机、寻求突破，综合考虑其发展的“优势和劣势”“机遇与威胁”，切实建设一支高素质、高品质的师资队伍。