建立健全企业内部控制体系及关键风险点分析

韩辉

摘要：建立健全内部控制体系毕竟是一项复杂的系统工程，非朝夕之功，且存在诸多风险因素和困难阻碍，使得企业内部控制的体系化进阶之路阻碍重重，进度缓慢，内部控制的实效性也难以充分释放。当务之急是分析企业建立健全内部控制体系过程中存在的关键风险点，并思考可行性措施助力企业充分化解风险，加快内部控制体系建设，实现管理水平和经济效益提升。

关键词：企业;内部控制体系;关键风险点分析;对策思考

一、引言

强化内部控制建设，提升管理水平，巩固内驱力，是企业加速实现现代化管理转型和提升竞争力与经济效益的必选项。搭建内部控制体系，全面发挥内部控制效用，是企业现阶段内部控制建设的主要任务，也是企业进一步提升内部管理水平的必修课。企业应深入研究内部控制体系建设，着重分析和梳理其建设过程中的关键风险点，并思考防范对策;从而加快建立健全内部控制体系，使内部控制作用全面渗透于企业方方面面，助力企业强化管理，提质创效。

二、企业建立内部控制体系过程中的关键风险点分析

（一）企业内部控制建设存在定位误区，内控体系难以形成

内部控制是一项系统性、全面性的管理工具，旨在通过战略性重组配置，充分激活、激发企业内部各项机能，从而提升企业内驱力，实现管理水平提升，刺激、助推企业实现价值创造。但是，目前很多企业引入内部控制理念时，单纯将其定位成预防舞弊的先进工具，甚至将其与监督机制混为一谈。如此定位不仅主观地缩小了内部控制的概念，弱化其功能，使内部控制体系建设从根本上存在片面化和误区;且间接将内部控制误认为权利限制的重大措施，挫伤了部分核心管理者及骨干人员的参与积极性，甚至无形中激发了很多企业人员的抵触情绪，从源头上给内部控制体系建设埋下诸多风险隐患，不利于内控体系形成和执行。

（二）内部控制建设由既定部门负责，缺少系统性和全面性

部分企业在内部控制建设伊始，便将其交由财务部门或其他既定部门全权负责，由某一部门“唱独角戏”，其他上至高层领导，下至一线员工，均“袖手旁观”。如此一来，内部控制体系建设被默认为是某个部门的工作或责任，其他部门和人员被搁置一旁，参与不足，内控体系的系统性和全面性难以实际体现。内部控制建设的组织体系不完善，导致内部控制体系建设过程中各部门缺少沟通联系，尤其与核心业务部门间存在信息断层，其意见和建议无法及时传递和反馈，最终所搭建的内部控制体系脱离实际，无法得到广泛认可，为其实际推行落地增添诸多风险。

（三）内部控制体系建设照搬规范，与企业实际脱节

部分企业，尤其是自身管理相对薄弱或缺乏管理经验的创业企业，在建立内部控制体系过程中通常会大量复制内部控制规范的内容，或者照搬照抄、嫁接其他企业的体系模板，而缺少科学规划和实际思考。导致企业所搭建的内部控制体系与企业实际情况严重不符，与核心业务脱离，金玉其外，华而不實，被束之高阁，无法付诸实施。即使在企业中得以实施，也因其过度脱离实际而产生诸多矛盾，为企业经营管理造成一系列风险，导致企业内部控制体系建设名不副实。

（四）内部控制体系与其他多项体系并存，矛盾冲突频发

一些企业基于行业特殊性或行业规范的特殊要求，在企业内部先后建立了多项基于不同管理目标的管理体系，是企业管理呈“一企多制”、叠床架屋之态，各管理体系之间错综复杂，且相互间冲突不断。而现阶段，这些企业在搭建内部控制体系过程中并未及时取缔原有的各项管理体系，而是使内控体系与其他各项体系并存，企业内部管理体系形成了“N+1”模式;使原本复杂的内部管理结构成为一团乱麻，“剪不断，理还乱”，非但无法有效提升内部管理水平，反而因其管理体系数量的增加，引发了新的矛盾冲突，导致企业内部管理风险节节攀升，不受其益，反受其累。

三、风险管理视角下企业健全内部控制体系的对策思考

（一）科学定位企业内部控制建设，加速形成内控体系

企业要依据“四层分法”搭建完善的内部控制体系框架，即依据企业所属行业和所处阶段确定内控框架的横向维度;依据企业类型和企业内控的专业要求（包括公司、核心业务、信息等层面的具体要求）确立纵向维度;形成多维度扩散、全方位辐射的内控模型。从顶层设计方面推进内控体系的管控效用由财务部门向企业价值链前端的研发、采购、生产、销售、信息管理等环节延伸;并且向人力资源管理、组织体系和内部治理等层面渗透拓展，充分体现内部控制体系的系统化和全面性。此外，在框架搭建过程中，要将预防舞弊、权力制衡等内控目标设为内控框架的隐性维度，以期在实际执行中，润物细无声地实现这些约束性目标;既可以有效减少企业人员的抵触情绪，提升企业员工的参与度和积极性，也可以科学规避风险，提升内控体系建设效率。

（二）优化内部组织体系，巩固内部控制体系的全面性和体系化

企业应依据内部控制要求对内部组织体系进行优化，将内部体系搭建作为全员、全面、全过程参与的一项系统工程进行建设和实施。企业要自上而下加强内部控制文化建设和宣传，提升企业全体人员对内部控制的理解和认可程度，为全员参与内部控制建设和实施渲染环境、奠定基础。要科学划分、确定企业各部门及具体人员内部控制建设的责任，保证各企业成员充分参与内控建设和执行;要加快搭建财务部门和核心业务部门之间的联系桥梁，鼓励、引导业务部门主动参与内部控制体系建设，加速内部体系形成;要取消原有按部门划分责任的分工形式，而是按照内控体系建设不同环节与企业内部组织体系各环节的对应程度划分责任、安排任务，从而提升责任划分的合理性和全员全面参与的积极性。

（三）结合企业实际对内部控制体系优化升级，提升其执行效率

企业应及时对自身所处环境和发展阶段、发展优势和弊端、自身竞争力和竞争对手、产品的市场需求、销售渠道、核心业务发展情况等进行评估分析，对企业实际形成完整认知和准确判断。以实际需求为依据、以内部控制规范为指导，搭建内部控制的目标体系;为各项目标设定合理权重，保证目标体系中各目标主次分明、契合实际;进而围绕企业现阶段内部控制的主要目标，对现有的内部控制体系进行优化完善，提升内控体系的科学性和可行性科。对已经优化升级的内控体系进行二次评估考核，稽查漏洞，并通过试行检验其实效，针对实际效果进行反思、整改，再试行检验;如此循环往复，通过不断调整改进，提升内部控制体系的科学性和实际执行效果。

（四）以内部控制体系为中枢，对原有制度体系进行协调统一，缓释内部矛盾

企业应通过搭建内部控制体系对原有的“一企多制”进行删繁就简，取其精华，及时摧毁不必要的“面子工程”，为企业管理“减负”;在此基础上，以实际需求为依据，以内部控制规范为导向，切实搭建统一的、精简化的内部控制管理体系，助力企业切实提升管理水平。而针对部分因行业规范特殊性而不得不建立多项管理体系的企业，也要进行调整改进，建立以内部控制为核心的管理体系;将无法在内控体系中兼容的管理需求在既有管理体系中进行适应性完善和细化;保证两套管理体系既相互联系又适度分离，建立相互融合补充的和谐关系，从而充分释放内管理矛盾，提升企业内部管理水平。

四、结语

企业在建立健全内部控制体系过程中不能盲目下功夫，而是要从风险管理入手，对风险因素全面预测、实时追踪、科学评估，准确判断其不同时期的关键风险点;进而聚焦关键风险点，及时纠正内部控制体系建设过程中存在的一系列问题，防微杜渐，有的放矢，实现内部控制体系建立健全，发挥实效，助力企业提质增效。

参考文献：

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