供给侧改革中的水泥企业成本挑战及管控问题探讨

罗光明

摘要：新时期随着供给侧改革的深入和提速，水泥企业也处于变革之中，成本结构也在发生重大变化，绿色矿山、安全生产、环境保护、设备和技术更新升级等各方面的投入造成很大的成本压力。要想通过改革实现产业升级，最终实现企业生存和发展，就必须要以灵活的新思维做好成本管控和评价，才能达到预期的控制效果。

关键词：改革;水泥企业;创新;成本管控

成本管控，历来被认为是企业经营管理中的重要一环，成本管理的好坏，直接影响着企业的经营效益，当然也是管理的难点。新时期国家实施的供给侧结构性改革的大环境下，成本管控也出现了一些新的变化和影响，特别是对水泥企业而言，这种影响很直接，很尖锐，但又是必须要攻克的难题。到底有什么影响，如何解决这些难题？本文通过对新时期水泥企业成本面临的挑战、未来的走势进行分析，从而提出成本管控的一些想法和建议，供大家参考。

一、水泥行业面临的改革

供给侧结构性改革是时代进步的需要，是国家经济发展整体提升的需要。在改革进程中，有阵痛是必然的，但改革势在必行，成功改革，可以放下包袱迎接未来发展。水泥企业同钢铁、玻璃等其他行业一样，能耗高，污染重是其典型的特点，近年来不断出现产能过剩、利润下滑、亏损增大的局面，制约着持续发展。基于此，中央提出了供给侧结构性改革的发展思路，化解各行业发展过程中所面临的危机，提出了“三去一降一补”的大方向，即去产能、去库存、去杠杠、降成本、补短板，这对水泥行业很有指导意义，影响很大，同时也是重大机遇，是行业长期健康发展的一剂良药。

二、水泥企业所面临的成本压力现状

新时期经济改革形势下，水泥企业面临的成本压力依然比较大，除了传统的影响因素外，面临的挑战主要体现在以下几个方面：

（一）物流成本增大

水泥企业由于行业的特殊性，不管是原料还是产品销售，运输费占比很大，如果用汽车运输，水泥运输半径基本限定在300公里以内，超过这个半径，运输费加大，但水泥售价并不随距离和运费增加而同比上涨，因此运输成本对水泥企业影响很大。特别是国家对道路运输专项整治力度的加大，多拉快跑、超载超限成为了历史，在严格实施车辆限载，加之高昂的油价下，运输成本比以前有较大的提高，水泥企业面临的物流成本压力越来越大。

（二）矿山开采成本增大

现在矿山开采要求规模化、节约化、效益化，杜绝无序开采，禁止先开采后治理，提倡建设绿色矿山，在开采的同时实施生态修复治理措施，开展土地复垦工作，恢复植被，做好水保措施，牢固树立绿水青山就是金山银山的理念，所有这些措施都需要更大投入。企業矿山开采的前提是保护好生态，边开采边治理，显然，与传统的开采方式相比，现阶段的开采投入将大大增大。

（三）安全生产成本增大

安全生产历来是水泥企业的重点，水泥企业涉及密闭空间、高空作业、粉尘、气体、爆破物品等危险源，安全是重头戏。现在安全标准越来越高，一岗双责，全员参与，要求坚决守住“发展决不能以牺牲安全为代价”这条红线不跨越，以人为本，生产必须安全，因此，安全方面的硬件、软件投入比较大。当然，这种投入是必须的，也是值得的，一旦由于安全措施和投入不到位发生安全事故，面临的将是各种赔偿、处罚、整改等支出，这种事故成本将是无法估量的，甚至可能导致企业关停的后果。因此安全投入毫无疑问增加了，从机会成本角度看，安全生产成本总比事故成本小得多。

（四）环保成本增大

能耗高、污染大是很多水泥企业的特点，这是水泥企业面临的一个共性问题。国家对环保排放标准提高，要求越来越严，减排目标已列入政府和企业的约束性指标进行考核，有的地方出台的排放标准甚至比国家还严，出于社会责任和企业自身发展的需要，增加环保投入已是不争的现实问题。氮氧化物是水泥企业排放的主要污染物之一，氮氧化物排放会形成酸雨，同时破坏臭氧层严重影响大气质量，对环境造成污染。因此，为了降低氮氧化物排放，国家要求加装在线排放监控装置，投入相关污染治理设备，降低氮氧化物排放总量。相应地，企业也采取了各种减排措施，包括采取预燃、富养、全氧等强化燃烧技术，提高分解炉燃尽率、热效率，降低煤耗，减少排放;同时采取脱销方式抑制氮氧化物浓度。在这些过程中，要投入相关设备、技术，还有氨水、尿素、催化剂等材料，还有扬尘抑制等一系列措施，减排成本明显增加。

（五）设备更新投入加大

新时期对设备要求是节能、环保、智能、高效，水泥企业目前已有的设备，大多已出现老化现象，与时代需求不适应，无论是日常维护还是淘汰更新，都面临很大的压力。

三、水泥企业未来主要的成本支出发展趋势

新时期社会发展日新月异，供给侧结构性改革如火如荼进行中。在这次改革中，水泥企业首当其冲，要有壮士断腕的决心脱胎换骨迎接新生，甩下包袱以全新的姿态轻装前行方能在改革大潮中利于不败之地。种种迹象表明，未来水泥成本支出结构将发生一些变化，并且这种变化已经潜移默化地在发生着。

（一）随着2025中国制造强国战略的实施和提速，必然会引发一系列的产业变革，水泥行业技术及装备的更新换代将提速，现有设备将逐步淘汰或升级改造，企业需加大投入，引起成本增加。

（二）水泥企业作业环境将向无尘车间、花园工厂迈进，企业进行绿色认证，环保投入将成为未来成本的重大支出。

（三）通过设备更新、技术升级，水泥行业将逐步摘掉高能耗、高污染的帽子，能源依赖的局面将有所缓解，在设备和技术投入加大的同时，能源消耗将呈下降趋势。

（四）传统产品将逐步淘汰，方便、节能、健康、优质的新产品将逐步占领市场，研发成本将大大增加。

（五）工厂智能化的推广应用，将节省用工量，现有富余人员将面临转移压力，转岗安置成本增加，同时还要培训提升在职人员的技术技能，人力资源投入加大。

四、完善成本控制措施

改革过程中，机遇与挑战并存，要想抓住机遇就得控制好成本、提高效益，这是成功的关键。

（一）成本投入需要掌握的原则

企业经营过程中，对于成本投入要有一个总原则，什么是该投入的，什么是可以不投入的，不要混淆。

1.对目前水泥企业面临的生态成本、环保、安全、设备和技术升级等各项投入导致成本上升的问题，要正确看待，这是为促进社会发展、实现产业提升而付出的一种升级成本，是改革的代价，不应视同浪费。为达到标准而发生的支出属于门槛成本，是最低支出，必须投入;超过标准部分的支出，是企业追求先进性而付出的一种成本，具有选择性，要遵从成本效益原则综合考虑，量力而行。

2.对于污染物排放，目前采取的措施主要还是控制多一些，换个角度想，既然排放不可避免，能否顺势引导利用，将控制性投入转变为利用性投资，一举两得，废旧利用，催生另一种附属产品。

3.对于未来可能要发生的重大支出，要事先有预判，提前布局，逐步推进，分散风险，这种投入相对要低一些，如果到后期再以打补丁式的实施，将发生更大支出，同时效果不如预期。

4.在实务中，成本与利润可以相互转换，成本支出的多少势必引起利润波动多少，但转换往往是由人的行为决定的，这种行为受到的干扰因素很多，利润多少并不能真实反映企业的实际情况。因为，销售价格是市场定价，企业一般无议价能力，在下游产品价格趋稳或者下行时，上游产品涨价导致成本增加造成的影响很难通过工业品价格转嫁到下游消费环节，为了保住利润，经营者有可能削减一些本应支出的成本，这种潜在支出对企业的危害很大，这是一种经济泡沫，一旦破裂，会发展成难以控制的局面。因此，利润最大化模式下，经营者过分关注利润指标而忽略了从战略角度来经营管理企业，为了达成业绩目标，容易采取短视行为，操纵经营收支，粉饰报表，为后续经营埋下隐患，对企业长期发展较为不利。因此对利润指标要以战略的眼光辩证看待，以价值最大化指导生产经营，对于那些当前成本支出较大致使利润低于预期，但从长远看，却有利于企业后续发展的举措，应该推行和鼓励。

（二）成本管控需要注意的事项

从以上的分析可以看出，正确的成本控制不是过分强调成本节约，而是合理花钱。在这个过程中，核算只是基础，管控和评价是关键，这样才能提高控制效果。以下几项措施在成本管控和评价过程中容易被忽视，却又很重要，需要引起注意。

1.需要树立一种意识，成本是为获取效益而付出的代价，是花钱的艺术，而不是节约的艺术，正确理念是合理花钱而不是少花钱，成本管控也不意味着少支出或不支出，相反，可能还要加大投入。成本管控要纵览全局，不能见子打子。

2.設立信息员和成本工程师岗位，信息员主要负责收集外部市场信息调查，并进一步加工整理，使决策依据更充分;成本工程师主要负责内部技术与成本专业分析，合理分配资源，正确处理好开支与节约的辩证关系。

3.考核时正确看待业与绩，对于认真工作的人，即使达不到目标，也应进行一定奖励，因为达不到目标通常情况下并不是劳动者的责任，通过奖励可以让员工感受到奋斗的意义，付出才有回报，从而培育良好的企业文化，这种氛围是企业发展的动力，是一只无形的手，牵着企业向前迈进。

4.许多支出如固定性基本投入、沉没成本、折旧等固定型支出，属于既定成本，后期可采取的控制措施有限，但是从另一方面讲，决策并非孤立事件，它会产生溢出效应，上述支出也一样，成本管理应从静态管理转向动态管理。例如，对于折损快和老化的设备，采取加速折旧的策略，可考虑即使在纳税时进行差异调整，也要保证设备的更新换代，高性能设备保持高产出，高效率带来成本降低，保证产品竞争力。加速折旧虽然一定程度上增加了税收调整产生的经营成本，但这种增加只是暂时的时间性差异;另一方面也降低了设备维护成本和提高运转率后带来的成本降低，当然也会带来一笔资产处置收入，而且现在投入将来就少花钱。做这样的决策是不容易的，不但要先知先觉，而且还要有魄力，敢于担当。

5.有些成本的发生是非增值型的，要改变过去那种存在即是合理的固化思维，有些现象的存在本身是不合理的，但由于未进行奖惩，也没有改进措施，导致了人们不闻不问充当老好人，使这种不合理的存在变成了蛀虫型成本，威胁着企业成本的健康性。因此，要尽量减少非增值作业或者无效作业来减少资源消耗，降低成本。

6.成本控制不应局限在内部，要拓展到外部，考虑上下游价值链。外部支出中，权重大的当然数采购成本，实务中可采取联合采购、集中采购、专业第三方采购或签订战略合同等方式，提高采购环节的议价能力来抑制采购价格。同时要加强对采购人员的管理和培训，很多单位对采购人员强调最多的是廉政教育，忽略了专业技术技能培训教育，我们需要的是德才兼备敢于担当的人，而不是两袖清风得过且过的人，这是不容忽视的。另外，还要善于利用和管理优质客户，特别是长期合作的客户，采取联盟战略，要以共赢的理念互相发展，发挥各自优势，实现资源互补。

7.为了避免各部门各自为阵，可以采取智库理念，员工提出思路和方案不局限于本部门，只要对企业发展有利，就奖励一定的贡献值，与收入和职称挂钩。

8.实行定额管理的企业，作业过程中的资源消耗要严格控制好，这是最直接的降本方式。

9.为了使考核更合理，应降低利润考核权重，增加生产负荷率、员工流失率、市场占有率、客户数量增长率、老客户的交易增长率等指标进行综合考核，关注非财务指标。

以上是对水泥企业成本控制存在的问题及对策所作的分析和建议，大家要对水泥企业成本控制所面临的局势有充分的认识，在供给侧结构性改革的进程中，水泥企业成本压力比较大。当前由于环保压力，部分地区出现限产、错峰生产、关停等现象，产品出现供求两旺或供不应求导致价格上涨的局面，利润有所回升，但对这种现象要有清醒的认识，不能掉以轻心，水泥产能总体过剩情况未变，从国家经济发展的整体层面看，水泥企业进行持续改革和技术创新是大势所趋，只有通过有效的成本管控、增加效益才是生存之道、发展之道。