财务共享服务中心在集团公司中的应用研究

2019-01-29普华永道中天会计师事务所特殊普通合伙广州分所方敬敏

中国商论 2019年14期

普华永道中天会计师事务所(特殊普通合伙)广州分所方敬敏

1 集团公司建设财务共享服务中心的必要性

财务共享中心是指跨国企业或集团公司将集团内各总分公司的某些事务性的功能比如费用报销、应付账款及客户信息创建等业务，通过一些有效的运作模式，集中在人力资本相对较低或者有税收优惠的地区统一处理，以达到规模效应、减少重复投入以及降低运作成本等目的。

20世纪90年代以来很多集团企业机构庞大、人员众多、管理分散、成本高企、效率低下，这种“大企业病”很难适应全球范围瞬息万变的商机，此时财务共享服务中心应运而生，这种新的财务管理模式，在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心把企业集中式管理模式应用在大型集团公司的财务职能建设中，解决了财务职能重复投入和效率低下等问题。

1.1 减少集团公司财务职能建设的重复投入

集团公司总分公司众多，机构臃肿，体量巨大。除总公司外，以前每一家分公司财务部的岗位都要设置齐全。“财务共享服务中心”设立后，集团新设公司在初建期完全没必要重复设置财务岗位，即使随着新公司业务量增大，有必要增设的财务岗位可以集中精力在公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过“财务共享服务中心”提供的服务完成。

例如摩托罗拉公司，1999年就在中国天津成立了亚洲财务结算中心，把部分规模化的业务在一个城市集中统一处理。比如费用报销的应付账款这一项，中国、泰国、澳大利亚等分公司的业务内容相同，这个结算中心的一个应付账款岗位每天都在财务系统里同时给十几个国家和地区的人员或公司付款，形成了规模效应。结算中心的财务人员不需要做整个国家或地区的全部业务，而只是大批量地专职处理这些国家和地区的应付账款业务。因此当地的分公司不需要再在应付账款职能建设上重复投入，大量节省了人力资源成本。

1.2 降低运营成本

集团公司通过一个“财务共享服务中心”可以处理集团全部几十家总分公司的报销凭证、应付账款等等，每月处理的凭证数量巨大，而且公司在新的地区建立分公司，“财务共享服务中心”能马上为这些新建的分公司提供服务。通过减少总分公司人员数目和减少中间管理层级，整个集团公司的运营成本降低了。如果这个“财务共享服务中心”所在地薪资水平较低，那么成本降低得更明显。

以前摩托罗拉公司每一个国家或地区都要设置应付账款职能岗位，亚洲结算中心成立后，总分公司均减少了相应的层级以及简单重复的事务性工作，人员精简，不仅将公司管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，降低了运营成本，总分公司还可以集中优秀的财务人员投入到财务管理方面，加强财务管控的职能。

1.3 提高效率与财务管理水平

财务共享中心对集团所有总分公司采用相同的标准作业流程，尤其是在网络自动化环境下，省略了传统的手动环节，大幅提高了效率。而且财务共享服务中心的财务系统平台里保存着全部总分公司的所有财务数据，首先极大地方便了跨国、跨地域、跨部门整合数据，数据查询、汇总、分析不再费时费力；其次公司很容易提供相关培训给相关专业人员，因为财务共享中心某一方面的业务人员相对集中，培训费用也大为节省；最后财务系统（包括硬件和软件）借助财务共享中心的模式更快、更容易地实现了标准化和更新，也使得集团公司更易于集中管理。

比如总公司要查询分公司的一条财务信息，以前除了查询系统，还要咨询分公司财务人员才能得到更多细节及相对完整的信息，有了财务共享中心后，信息都共享在同一个平台上，通过访问权限的设置，能够快速查询到所需要的财务信息。

2 企业集团财务共享服务中心建设的关键点

在建立财务共享服务中心的过程中，要做很多准备工作。前期要调查研究是否适合成立财务共享中心，一旦确定建立，还要考虑这些业务是整体外包给成熟的其他共享中心，还是在本集团内成立一家新的财务共享中心等，那么在准备及创建过程中要把握住一些关键的节点。

2.1 要有规模效应

跨国企业或集团公司建立财务共享中心有个前提，那就是集团内存在大量的、共同的、简单的、重复的、可标准化的财务业务。业务量巨大，采用相同的标准作业流程，才能产生规模化效应。比如摩托罗拉公司的亚洲结算中心，把十几个国家和地区的同质的应付账款、费用报销、公司内部往来、总账月结以及各类管理分析报表等都集中在一个城市统一处理，通过统一的财务系统，既迅速高效地完成了各类规模化的普遍性的业务，又有力地解决了以前分散式财务管理模式下各个国家或地区的业务处理、财务控制和决策职能相互重叠的问题。

2.2 要有统一的业务处理流程

财务共享中心涉及的总分支机构众多，要处理多个国家或地区的业务，必须要有一个统一的业务流程，来规范种类数量繁多的各式业务，既要符合财务共享中心所在国家或地区的政策规定，也要满足各个国家或地区的不同要求。比如摩托罗拉公司的财务共享中心在创建和实施过程中，逐步推出了“One Process”的概念，即同一类业务，不管属于哪个国家或地区，只要在财务共享中心处理，就遵循同一个统一的业务处理流程。

2.3 要有统一的信息系统提供强大的技术支持

当今社会，信息时代的到来以及网络科技的迅猛发展，带来了会计行业在信息的搜集、保存、整合、分析等方面的便利，财务共享中心必须要有强大的信息系统提供统一的技术支持。比如某集团公司，在设立财务共享中心之前，首先开发了新的网上报销工具，变传统的纸质单据填写、签名为网上数字化的填写、审批。经过多轮测试后，先在公司内部试行，报销者在这个网络平台上填写申请、上传发票等单据扫描件并提交后，系统会自动发邮件给审批者，多层审批完成后，财务人员也在网上审核、确认报销单，完结整个业务流程。这个网上报销系统运行稳定后，再全面转到财务共享中心，一并处理全国总分公司几十个实体公司的报销，处理的单据数量惊人，有了完善的信息系统提供及时的技术支持，才能化手工为自动，保证财务共享中心的效率。

3 对企业集团财务共享服务中心建设的建议

虽然财务共享中心能够减少财务职能的重复投入，降低运营成本，提高财务管理水平与效率，但各集团企业行业不同，规模不同，治理结构不同，性质不同，在建设财务共享中心的过程中要结合自身所在的行业环境和企业发展的阶段与成熟度进行谨慎选择。

3.1 财务共享服务中心并非适合所有企业

财务共享服务中心主要适用于大型跨国企业、跨地域企业和大型企业集团。要避免三个误区。首先，不是任何企业都可以借助共享服务中心实现数据标准化和流程标准化；其次，不是建立了财务共享服务中心就能有效降低企业财务成本；最后，不是建立了财务共享服务中心后就能缓解企业的一些问题比如财务人员流失严重等。判断一个企业是否具备实施共享中心的条件，要进行实施共享服务的收益性分析和可行性分析。

比如某集团公司，设立了财务共享中心后，虽然在费用报销等模块统一了财务管理制度，实现了数据和业务流程标准化，但财务共享中心员工由于精通的业务范围太窄，不熟悉全套业务循环，不够灵活，一旦发生问题，共享中心员工和报销人员以及总分公司员工沟通成本极高。三者之间互相推卸责任，往往把简单的事情复杂化，解决问题的效率极其低下，反而没能提供更好的服务。

3.2 设立财务共享服务中心之前要进行组织架构的变革，并改变传统观念

财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的新式应用。在正式实施财务共享服务之前，要进行企业组织架构等方面的变革，还要顺势引导财务人员，打破传统观念，改变固有习惯。

比如某集团公司，在决定了创建自身的财务共享中心后，首先重新设计了组织架构。第一，共享中心是独立的公司；第二，共享中心财务部与其他分公司财务部级别相同，均隶属于总公司财务部；第三，共享中心在初创期各管理级别将启用新头衔，在运转良好后职务名称变为跟其他总分公司一致。接着在筹建财务共享服务中心的过程中，一方面为了配合组织架构的变革做好各种硬件的改变，包括将旧的财务系统升级以便添加新头衔的审批层级、开发新的费用报销系统、搭建统一的业务平台以适应新的变化等；另一方面通过企业的各种渠道，包括内部邮件、召开会议等，告知前线销售人员要主动学习、改变原有的报销习惯，引导财务人员打破旧有观念，积极参加培训，熟悉并掌握新的信息系统，加强财务人员的服务意识和理念等。

3.3 慎重选择财务共享服务中心的设立地点

通常财务共享服务中心会建立在一个新的地点，特别是在一些薪资水平比较低的地点，达到成本降低的目的。比如某集团公司，在确定了创建新的财务共享中心的战略后，管理者带队考察了一些薪资水平相对较低的新地点，包括北部、中部和西部的一些城市。最后在综合考虑其他例如税收优惠、产业优惠等政策因素后，选择了西部的一个新城市。因为适逢国家西部大开发，西部地区创业有很多优惠政策，这样西部城市除了一些共有的优点，还有独特的优势，从而入选。