企业全面预算管理的困境及对策探讨

2019-01-29辽宁白沙岛实业发展有限公司孙飞

中国商论 2019年14期

辽宁白沙岛实业发展有限公司孙飞

1 企业全面预算管理意义

随着企业市场竞争日趋激烈，越来越多的企业开始将专项预算、利润预算等局部预算逐步推向全面预算。对企业而言，新形势下的企业全面预算与传统的只罗列数据式的预算相比，业务参考性更强、实际执行更有效的全面预算管理，更能提高企业资源配置的效率，更能使企业在市场中具有较强的竞争优势。

多维度的全面预算管理能更好地支持企业建立符合管理要求和业务特点的全闭环管理生态模型。从目标制定分解、预算编制，到预算执行控制、预算分析等多个环节，实现多层级的预算管理，构建精细角色分配，强化内部协同，有效监控计划完成进度。把公司战略目标细化成企业经营目标，不仅能有效提高企业管理水平，更有利于企业内部各部门预算管理的主动性与积极性，更能有力推动企业整体效益的增加以及现代化企业制度的构建。让企业运营更加规范化，促进企业自身朝更健康稳定的方向发展。

2 案例背景

JK信贷集团为适应21世纪金融市场大环境的变化，高层领导决定改变业务操作模式，将传统的单一客户营销模式，转型升级为伙伴金融共享模式。即放弃原有由业务人员走进实体市场，面向个体经商户或小微企业进行陌生拜访式营销客户，改为向中间伙伴寻求合作模式，由伙伴推荐贷款客户，并进行相应的逾期风险担保。新营销模式既减小了资产不良风险，又以最小的人力成本完成了更大额度的业务规模。全方位地区域性、集群性管理。

此转型方案首先在集团总部试运行，半年的时间得到了显著的成果。原30人的小团队，旧模式下月度放贷总额3000万元，新模式下仅10人便实现了月度放款总额5000万元，资产不良率稳步下降。有此战果后，集团开始在全国各地分、子公司下达业务转型升级通知，并马上停止原有传统业务的一切风险审批工作，拒绝接收分、子公司任何传统业务的审批报件，并按新业务模式下达年度业务指标、费用指标、收入指标、ROE指标等。各分、子公司接到任务通知后，各有不同情况地完成了年度预算中单一或两三个相应指标，但最终仍未实现集团整体转型升级的战略目标—— 改变传统营销方式，利用伙伴模式，达到增产节能、降低风险的目的。首先所有员工没有从思想上做到目标统一，其次预算目标没有与战略目标有机结合，最后预算目标没有精细化分解。导致了全面转型升级的失败。

有的公司觉得伙伴金融模式不适合本地区经济实际环境，认为传统业务模式仍然能支撑员工完成业绩指标，某一项指标不合格，不影响整体预算指标的合格率，认为“黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”。但随着市场大环境的变化，A以传统方式营销一个客户时，B已经以新模式与一个伙伴谈成了30笔业务，新老模式的收益差，逐渐拉大。

有的公司领导层理解了总部转型升级的意义及战略目标，但并未及时进行全员宣讲，统一认识，认为员工听吩咐办事就可以，不需要有自己的思考。于是个别员工甚至猜测公司是不是快解散了，为什么目前看似很好的传统业务都不允许报批了？怎么都改找中介介绍客户了？所以大部分员工开始消极怠工，静观其变。公司整体业绩下滑，全面预算指标均未完成。

有的公司在接到总部下达的通知后，前期工作也做得很到位，既做到全员宣讲，又做到预算指标层层分解，却也仍未完成预算指标。其原因在于公司在分解总部下达的指标时，没有结合实际工作情况，只是按原有部门收支比例、业务比例进行硬性分解，使得部门在开展工作中束手束脚，实际与计划一对比，发现有的部门正值过高，有的部门负值过高。

随着问题的不断涌现，集团总部开始注意到问题的严重性，开始收集汇总各分、子公司的不同问题所在。然后根据不同地方特点、经济特点、团队特点、市场环境等因素，对分、子公司开展不同的指标要求及业务指导，通过一段时间后，使全国所有分、子公司都顺利完成转型升级战略目标，公司各项业绩稳步发展。

3 企业全面预算管理存在的主要问题

3.1 预算粗狂，没有精益化管理

很多企业在实际预算工作中，虽然把预算做得很细，甚至做到各种百分比指标的管控，但却仍然没有实际预算管理作用。还有的企业仅仅是按收入、成本、利润下达整体指标，然后用实际与计划完成百分比来确定预算管理的完成效果。这样摆放出来的数据不能反映其自身的运营实际情况，失去参考意义。且制定的数据不能层层分解、层层落实，造成企业效益低下，资金不断浪费。

3.2 资金成本与机会成本的增加

企业往往为了保证业务资金需求的不断链，常常会在账面摆放大量资金，而这些资金有的需要融资成本，有的不需要融资成本。不合理的资金预算，轻视了现金流与资本支出情况。不需要融资成本的资金，错失了其他投资收益，放大机会成本；需要融资成本的资金，在错失投资机会之外，又浪费了资金的使用效率，从而增加企业资金占用成本。

3.3 战略目标与经营目标不统一

企业在编制预算过程中，主要是公司管理层向经理层先传达全年整体目标，然后各经理按各自负责的业务版块去做自己的预算数据，然后财务部门负责汇总各业务部门的数据、最后提报管理层决策。业务部门在做本部门的预算时，常常不会以公司战略目标为核心，而只是作为一个方向参考，一旦发现目标难以完成时，便会以历年数据对比为惯例，制定一个认为本部门最大可能完成的预算目标；财务在数据汇总时，也更多地以历史数据、量性指标、各种对比率等来复核各部门预算数据的合理性，以此为基础进行预算调整，也不会以战略规划为导向来审查预算的合理性。因此在预算编制过程中，企业的战略规划很难落实到实际业务预算中。

3.4 考核体系不健全，难以发挥预算管理的实际作用

企业经营者大多以利润为导向推动预算，预算只是作为资金使用参考，没有将预算管理嵌入到企业核心考核体系中，没有发挥预算编制、执行、控制在企业整体经营管理中的作用。各部门只着眼于本部门收入情况的完成，个人绩效收入的情况，而不在意预算编制和实际执行情况。

4 加强企业全面预算管理的对策建议

4.1 将精益化预算融入到企业全面预算中

精益化的预算管理，可以在各个细节上帮助企业实现企业价值最大化目标，正所谓成败在于细节。精益化的企业预算可以通过量化指标来实现，先化整为零、再汇纳百川，不断地进行滚动式预算调整，紧紧围绕主体目标不断将预算进行精确的修正，并将预算的执行、控制、考核、预测紧密联系在一起。这样由此可产生一个闭环性的全面预算管理模式。

4.2 梳理正确的预算编制流程

目前大多数企业的预算编制流程基本上是自上而下或自下而上两种形式，其中更多的会采用自上而下的方式。无论企业是采用哪种预算编制流程方式，其过程节点无外乎是领导下达指令、部门填报数据、财务汇总数据而已，各环节互不沟通。

若将全面预算达到最佳前期预测结果，首先，管理层要做好预算准备；其次，职能部门进行部门业绩预期与初步预算；再次，管理层与职能部门讨论初步预算；最后，财务部汇编预算，同时审批并下发预算。财务作为最后汇编环节，当然不能只在最后环节发挥作用，应将业务前置，参与到职能部门讨论环节中去，深入了解业务，为业务预测提供先期可用信息，助推初步预算的可实施性，最终实现企业预算管理精益化的目的。

4.3 加强预算反馈机制，降低资金成本

对公司制订的预算方案，要加强预算执行过程管控，促使资金得到有效分配，从而提高资金的使用效率。应对成本费用进行动态化对比分析，落实成本管理职责，建立反馈机制，通过动态的预算执行过程，不断对预算进行校对、分析，同时，针对不同的预算指标设定弹性范围。分析关键性的影响现金流的因素，并进行追溯分析。保证企业最终成本目标的实现，合理地统筹资金的摆量，降低资成本。

4.4 以战略为导向，将价值链与业务链有机结合

把战略目标逐级分解落实，将其融入到全面预算中。战略作为预算的起点，在预算编制过程中将价值链与业务链有机结合，预算不是只为了节约成本而做的收支对比表，而是为了实现企业价值提升，将战略目标转化成可视化的管理目标，再将可视化目标分解成可参考性数据。一切的数据汇报、成果展现都是以战略为导向而前进的，这样才能实现企业价值最大化。