宜家家居的商业模式画布分析

南京林业大学经管学院 王楠一

1 企业介绍

宜家家居(IKEA)于1943年创建于瑞典，创始人英格瓦·坎普拉德。瑞典宜家集团已成为全球最大的家居家具用品商家，销售产品主要包括座椅/沙发系列，卧室系列，厨房系列，照明系列，炊具系列等约10000个产品。营销理念是低价位，设计精良、实用性强。截至8月10日，2018财年，在截至2018年8月31日的12个月内,IKEA 总销售额同比增长11.2%至255亿欧元,商场访客数量超过9830万人，比去年同期增长9.6%；宜家会员俱乐部会员总数超过2200万，比去年增长22%；社群媒体粉丝超过1550万，比去年增长72%。截至目前，宜家集团独自拥有422个门店。自1998年至今，宜家在中国开设了25家商场，分别位于上海、北京、广州、成都、深圳等20个大中城市，以及两家订货中心，分别位于北京和温州。

2 商业模式画布分析

宜家是绑定式商业模式，同时专注于产品创新业务和客户关系型业务，在产品创新方面致力于成本领先、产品专利、质量过硬，在客户关系方面致力于体验式营销、人性化设施来维护客户关系。

2.1 重要合作

2.1.1 与上下游伙伴合作

宜家采取供应商共赢的战略，一旦纳入供应体系，将签订一个5年以上的采购合同，并且承诺每年的最低采购量；另外通常会为合作的供应商提供低息贷款，在供应商必须保证低价供货的前提下，帮助其解决现金流问题。对于客户方面，强调与客户结盟的民主理念——为大多数人创造美好生活的一部分，把简洁、美观且价格合理的产品带到全球市场，把北欧式的平等自由精神传播到各地。宜家充分利用互联网，以便利的方式为顾客提供满意的服务。

2.1.2 与各行业品牌方合作

宜家热衷于与各行业的品牌方跨界联名。两个品牌的合作创新使宜家的产品风格趋于多元化，同时借助合作品牌的影响力宣传自身。比如宜家与Apple进行AR技术的合作，消费者只需要在AR应用上拍下自己家中的照片，就能把宜家的虚拟产品叠加到照片之上，消除了尺寸不清、整体效果不搭的烦恼。又如宜家还与各大知名潮牌（如Off-White、Adidas等）合作，与现担任LV男士服饰系列艺术总监的时尚设计师Virgil Abloh、香水大师Ben Gorham等大师合作，推出IKEA X系列联名产品。

2.1.3 与竞争者合作

在传统观念中，相互竞争的企业之间呈现出的状态大多是针锋相对或“井水不犯河水”，而宜家则打破了这种状态。HAY是绫致集团旗下定位高端消费人群的家居公司，目前HAY在全世界总共拥有27家实体店，其中中国就有6家门店，可见其对于中国市场的野心。而宜家与其合作帮助HAY推广市场，HAY则为宜家带来更高端的设计和转型的尝试。在另一位家居巨头红星集团打造的一座上海唯一的、以“家”为主题的购物商区中，宜家家居则是其中重要的一部分。

2.2 关键业务

2.2.1 模块式的研发设计

在产品的研发设计环节，宜家秉承了其一贯的风格——简约、美观、实用，受到了越来越多的北欧风爱好者的追捧。值得研究的是宜家以“模块”为导向的设计模式，即将产品分成不同模块进行设计，所以宜家的家具都是可以拆分的组装产品。这样创造性的设计模式对生产、采购、物流等环节都有较大的影响。在生产环节，需要根据研发结果进行模块化生产，更加灵活高效；在采购方面，模块化生产可根据所需要的、相对固定的原材料就近选择合适的供应商；在物流环节，由于生产的模块化，产品可以拆分和组装，大大降低了物流成本，提高了配送效率。

2.2.2 高效的供应链管理

(1)模块化多源头采购。

宜家在32个国家设立了46个贸易采购办事处，负责采购并运送至各分销中心，由各分销中心再分别运送到不同的宜家商场。集中采购既保证了商品质量的统一，又可以实现规模效应。

(2)标准化的物流配送。

宜家在全球设有31家商城配送中心和26个顾客配送中心，每个配送中心负责各自区域的配送和仓库管理。这些配送中心主要设置在海陆空交通枢纽上，便于运输和节省物流费用。配送中心按功能分为两个部分：一部分是DC，即分拨物流配送中心，主要负责对销售网点的货物配送；另一部分是CDC，即中央物流配送中心，主要配合网上销售，这些直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心通过地下隧道和DC连接在一起。整个物流管理系统采用电子网络化管理模式，与各门店相互联系，将门店提供的实时销售记录反馈到产品中心，供货商、物流公司、仓储中心，直到转回到门店，实现了供应链各点信息的共享。

(3)信息化库存管理系统。

在库存管理上，宜家将库存数据设置为消费者“伸手可及”的库存，而不是店内的总库存，并提供未来四天内预计的库存数量让消费者参考，消费者可根据这些信息，规划自己方便的时间到宜家门店选购。另外，宜家的信息系统在工作日每隔90分钟更新一次库存状况，节假日库存的更新频率提高到每45分钟一次，而且库存更新的数据来源不仅有各店的POS系统，还包括店内服务人员例行巡场时，如发现某个商品有破损或是瑕疵，立刻就可通过随身佩带的手机系统进行库存扣除，以避免消费者买到瑕疵品。

2.3 核心资源

2.3.1 成本领先技术

(1)供应商成本控制。关于供应商成本控制分为两方面：一方面是原材料采购的成本控制。宜家将世界性的采购范围细分为17个采购区，明确17个地区的原料采购优势，将不同区域的原材料供应进行对比，选择更优质、更便宜的原材料供应区域，根据生产需要由一个地区或多个地区按协议价格进行供货，这种全球性的原材料采购渠道满足了宜家对优材质、低价格的要求，保证企业成本水平降低，增大相对利润量。此外，宜家通过鼓励不同供应商和采购分部的内部竞争来保证最低价格。这种激励的竞争机制非常有效地制约着各个产品的价格。

(2)价格策略成本控制。与传统企业的成本导向定价策略相比，宜家恰恰反其道行之。首先是根据市场需求来确定产品价格后进行研发工作，然后根据价格来限制成本。这种根据价格进行产品的设计和生产的方式，不能降低产品质量，要想降低生产成本，就必须不断提升生产效率、技术革新和管理优化。这种方法确保了宜家产品拥有市场低价的优势，从而迅速占领市场。

(3)物流成本控制。宜家严格地控制着物流的每一个环节以保证最低成本。1956年开始，推行至今的“平板包装”，把所有产品都做成顾客可以方便安装的零部件，使其各个部件占用最小的空间，呈现最省空间的形状，保证运输总数的最大化。根据统计表明，宜家特殊的平板包装模式减少约5倍的空间使用率，大大提高了运输效率，减少了运输费用与成本。

2.3.2 员工

首先从产品出发，宜家公司上上下下受创始人英格瓦•砍普拉德的影响，他们反复思考、修改，研发设计出的都是为消费者户切身考虑的简约而实用的产品，这就使客户对产品感到满意。门店的服务人员保持热情和善意，但不会像传统的服务人员步步紧跟盲目推销，而是给消费者足够轻松的空间去挑选、体验，在消费者需要时进行耐心讲解或帮助消费者查询库存、提货等，这使消费者感到轻松自由的同时需求也能得到满足。

2.3.3 品牌优势

宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌的传播者，而非硬性广告。为了达到这一目标，宜家的一个重要策略就是把产品跟公益事业结合起来。大约10年前，宜家集团就开始有计划地参与各种环保事宜，涉及的方面包括材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在，宜家率先通过了森林认证，这是国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家深谙口碑传播之道，在产品的打造之外的方方面面建立起美好的形象。就像英国一家媒体对宜家的评语：“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。”

2.3.4 专利

宜家所有产品的设计都是在宜家的总部阿姆霍特完成的，这里是宜家公司的核心，设计师和产品技师密切配合，设计师设计好产品后产品技师对设计图的可行性和实用性进行测试，进而进行修改或保留。宜家拥有其设计的所有产品的专利，这不仅避免了因产品专利而受制于供应商，也维护了自身的独特性。

2.4 成本结构

宜家作为一个将制造环节外包给供应商的家居零售企业，它的成本结构主要包括研发设计成本、运营成本、营销成本。关于产品本身，宜家只做研发设计而不参与制造。在精心设计美观、实用、低成本的产品方面是一项主要投入。运营成本包括仓储成本、物流成本、管理成本等。营销成本主要包括品牌推广、形象建立、渠道维护等费用。宜家不仅是在销售家具，更是在传达一种精神与文化。

2.5 价值主张

“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。过去宜家提供设计优秀的中低端产品，如今在中国市场，宜家改变了过去传统的低成本战略，选择差异化，旨在给中国客户提供设计精良、使用方便、质量过硬的中高端产品。定位于喜欢新潮，接受能力强的年轻人乃至中年人，同时给中国客户在运输和安装方式上提供更多选择，既有DIY，也有“一条龙”服务，更符合中国传统的家具购买习惯。

2.6 客户细分

宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。进入中国市场后，宜家主要瞄准了25～35岁的“新中产阶级” 消费群体。他们大部分是年轻夫妇、情侣或准夫妻，是家居主要购买者和使用者，追求个性时尚，设计要求强烈，故宜家个性化、可自行组装、操作性强的商品更吸引年轻夫妇群体的喜爱。产品的价位也多在他们的承受范围，同时宜家家居卖场的展示也能给没有装修经验的他们带来许多灵感。

2.7 客户关系

2.7.1 会员俱乐部

宜家俱乐部的会员是免费注册的，且宜家根据会员来店的频率进行一些奖励，吸引会员经常来宜家逛，养成客户逛店的习惯。在此基础上，宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类，对会员提供针对性的帮助，并提供个性化的促销方案。每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家提高用户的忠诚度。从会员的刷卡记录中可以得出客户们更喜好的产品，有助于推出新的市场产品和服务。同时，通过数据分析，也能够让宜家更清楚地明白某一类产品到底适合怎样的客户，对产品分类更加细化，以满足不同消费群体的需要。宜家还为会员设有免费停车场，儿童乐园，所有食品可享有折扣等服务，营造一种让会员可以放心购物的氛围。

2.7.2 体验式营销

进入宜家时，消费者会得到配发的尺子、铅笔、纸张等物，轻松参与到家居的设计和规划的过程中，消费者可以在每一个宜家店中亲身到床、沙发等物品上体验。当消费者决定购买产品时，既可以向卖方提出明确的选择，也可以自己将现有的产品不同部件进行创意性的组合，设计自己喜欢的产品。宜家将成套的或单独的样板间完全按照居住的形式布置妥当，让消费者直接体验未来家的感觉。样板间从厨房、浴室到客厅、卧室，应有尽有。这些样板房布局合理、大方，设计简洁时尚，再加上价格优惠，适合目标消费群的消费能力，吸引力自然大于其他家具零售商。

2.8 渠道通路

2.8.1 宜家实体店

目前宜家在中国有26家实体门店，在门店里顾客可以尽情体验里面的各种家具，也可拿尺子、铅笔、纸张等物丈量家具，挑选适合的产品。家具旁边还有宜家为劳累的客户提供小憩的餐厅。

2.8.2 网上商城

目前宜家开放了24个城市的网上购物渠道，消费者可以在宜家家居官网上查看产品目录及具体的型号、尺寸、功能，包括最新最潮的产品信息、专家对装修的设计理念和建议，有助于顾客更好进行选择。

2.8.3 主流网络平台

如微博、公众号、知乎等，在这些网络平台中，宜家提供了自己产品的详细介绍，或举办一些活动提高知名度。同时宣传 “为大多数人创造更加美好的日常生活”的价值主张，让更多人了解宜家。在微信公众号中引入了电子会员，让会员更加简单快捷地了解自己的会员卡使用情况。

2.9 收入来源

2016年中国宜家的销售额为125亿元，2017年的销售额为132亿元，同比增长了14%。在截至2018年8月31日的12个月内,Inter IKEA 总销售额同比增长11.2%至255亿欧元，这些收入包括宜家的特许经销商向 Inter IKEA 购买产品的费用，加盟费（年销售额的3%）及其他收入。它的收入来源主要是来自宜家的家具零售、宜家餐厅的收入以及宜家全球特许经营的租金。

2.9.1 宜家家具零售

2017年，宜家商场共接待了超过9000万访客，访客量同比增长11%。这是宜家占比最大的收入来源。

2.9.2 宜家餐厅

宜家餐厅在中国2016年的销售额是12亿元，占了2016年总销售额的9.6%，可以说占据了挺大的一部分。显然这成为了宜家增加其销售额的一个“吸金利器”。

3 结语

已经进入中国20年的中国宜家，主张“为大多数人创造更加美好的日常生活”，根据中国的实际经济发展情况，以都市中等收入家庭即25～35岁的“新中产阶级”为主要客户细分市场，以产品理念、体验式营销等特点为基础，通过产品自身的创新、跨界和突破的营销合作不断尝试抓住市场，吸引顾客，创造收入；抓住重要业务产品设计和营销模式，与供应商紧密合作，严控成本。面对中国市场极速发展的互联网冲击，中国宜家也开始从“单一渠道”转向“多渠道”销售模式，逐渐开始线上经营商城，尝试垂直经营。