基于价值交付的ERP销售模式探讨

2019-01-29马洪兵马溶珊

消费导刊 2019年49期

马洪兵马溶珊

1.长春工程学院管理学院；2.天津大学管理与经济学部

引言：ERP(Enterprise Resource Planning)是Gartner Group.Inc咨询与顾问机构于20世纪90年代初提出的，在MRPII(Manufacturing Resource Planning)的基础上发展而成，其核心思想就是实现对整个供需链的管理，已逐渐成为提高企业核心竞争力和管理水平的重要工具。很多企业特别是中小企业大多采用购买软件包的方式进行建设，由于企业相关ERP选型采购人员对ERP功能与实施方法不是很专业，加之ERP厂商的销售人员过度描绘，同时签署的合同又没有明确定义，从而导致ERP在实施交付时与最初期望不一致，实施效果不好是一个方面，更有甚者，诉诸公堂，本文从ERP销售模式中的交付说明做探讨，以期带来ERP市场的良性发展。

一、ERP项目的销售与实施交付现状

ERP项目的销售是一个产品+服务的销售模式，ERP销售方通过对产品功能的介绍来吸引购买方，而真正的项目落地是通过实施人员的方案蓝图、培训、上线跟踪服务等关键步骤实现的，这就会产生人工费用。ERP项目的销售订单交付会有两个部分，一个是产品的交付，即ERP厂商将产品安装在购买方的机器上，另一个是产生的实施服务人员的费用，一般是通过人天模式（确定每天的单价，按实际发生天数计数）来计算的。

ERP产品的交付对ERP销售方来讲是比较简单的事情，只需将软件安装在购买方的服务器上即可。ERP项目的实施交付比较漫长，通常是以购买方能够无障碍的独立使用ERP软件（即ERP项目上线）为交付标准，在项目交付后，实施人员将撤出项目，不再对整个项目负责。

二、ERP产品+服务销售模式产生的问题

ERP产品+服务销售模式对销售方来讲，短期是有利的，能够快速交付项目而顺利回款，但从长期来看是不利的，因为这种快速交付的项目并没有给购买方带来一定的价值，也就不可能产生持续的获利，甚至在应用效果不好的情况下，购买方会重新购买其他ERP厂商的产品和服务，从而丢失客户。对购买方来讲，百害无一利，重点体现在如下几个方面：

1.ERP项目实施人员站在购买方上线应用的立场进行项目实施，忽略如何给购买方带来价值这一关键认知，会导致某些流程设计错误。

2.按照销售约定，购买方的产品款项足额付给销售方了，实施服务费用按人天结算，这样在双方有纠纷的情况下，销售方实施人员可以无任何法律风险的退出项目，从而对购买方产生巨大风险。同时如果按人天付费，随着实施天数的增加，会增加购买方无形的人天费用，对购买方的心里产生不良影响，从而影响项目的有效推进。

三、如何实现ERP的价值交付

在发现营销理论中，将价值交付定义为“交付并持续创造新用户价值”，在本文中，我们将价值交付理解为ERP项目的实施交付不是以购买方的上线应用为标准，而应以购买方通过应用ERP在某个方面达成某种结果为导向。美国APICS协会在多年之前就对ERP的应用效果做了说明，比如：准时交货率达90%；生产成本降低5%；库存准确率达98%等等。也就是说，ERP销售中的交付承诺应该以销售方与购买方约定的价值指标作为双方交付的标准。

兼顾ERP项目的历史以及将来的发展，对价值交付提出如下三个层面：

第一层面：核心功能上线

以核心功能上线为主要约束，比如产品单品成本计算；采购计划的自动计算；物料追溯；车间工人报工明细化等。通过长期ERP项目实施，我们知道，这些核心功能的成功上线的前置基础是ERP基本流程已完全规范并运行良好。按照此种模式，ERP项目的销售方与购买方必须明确上线的功能，以求做到双方的互相制约。

第二层面：指标量化

以实现某些指标为约束，比如库存准确率达95%；订单达交率大于90%；生产损耗率低于2%；应收账款周转天数小于30等。ERP项目的销售方与购买方在合同中应约定相关指标的达成比率，在此层面的销售签约，ERP项目的销售方就会站在企业指标的实现角度进行ERP项目的实施，结果不仅仅是ERP的上线，更重要的是管理的全面提升。

第三层面：价值共享

ERP项目的销售方与采购方在合同中约定，以ERP项目实施带来的价值做为销售方收费的依据，ERP销售方从价值中提取一定的比例，如降低的生产成本500万；降低的管理费用50万；降低的材料损耗成本300万等，此层面对于ERP项目的销售方与购买方而言，都将是一个长期的过程，所以有必要约束运行的时间。

ERP项目的销售方与采购方应充分考虑购买方的管理水平，从中选择一种或几种方式作为双方销售合约的交付标准。