关于做好项目经营经理工作的探讨

2019-01-28孙永斌

中小企业管理与科技 2019年31期

孙永斌

（北京燕华工程建设有限公司南京分公司，南京210000）

1 引言

目前，随着我国经济不断发展，建筑业存在着一些问题未能及时解决，要想改变这种状况, 不仅要进一步改善市场环境，还需要不断探索和创新，选择适合自身实际情况的项目管理模式，以提高管理水平。因此，本文对施工企业项目经营管理进行了分析，力求为施工企业在项目管理中提供一些借鉴。

2 明确一个中心，抓好两个控制

项目管理的目的是实现效益的最大化，项目的一切工作都需要围绕经营效益这个中心开展，从某种意义上说，没有效益的项目对公司来说是负担。虽然说承接工程任务受多种因素影响，经营结果的好坏存在比较大的变数，但这也要求项目的管理者时刻关注效益这个中心。抓好两个控制就是合同风险控制和全员目标成本控制，通过这两个控制可以进一步提升项目效益。下文分别对这两个方面的控制进行分析。

2.1 合同风险控制

在合同执行阶段，项目部对风险控制要紧抓不懈。主要做下面几方面的工作：

第一，加强合同学习与风险分析。合同管理贯穿于工程建设的全生命周期，合同风险自合同履约完毕才告结束。合同学习、管理及风险分析不是个别部门、个别人的事，而是所有管理层次、所有人的事，经营经理要做好组织，班子要带头学，连续不间断地学。通过合同学习、交底、风险分析及合同费用分析，找出风险点，找出各部门风险条款、合同漏洞及索赔点，落实相关措施，统一思想，确定经营管理思路及索赔策略。

第二，增设法律顾问岗位，从法律角度、专业角度分析判断风险的大小和可能带来的后果。

第三，组织项目中各部门对风险进行识别，由各部门提出有针对性的降低风险的措施。

第四，把所识别的风险按部门进行整理，并编制风险防范手册，发放到主要管理人员手中，以便在工作中对照执行。

第五，按风险类别把责任落实到各部门，部门主管领导根据生产经营过程中出现的问题组织函件的发起。

第六，由法律顾问定期跟踪、检查、分析合同风险及相关防范措施的执行情况。

第七，由项目经营经理组织相关部门及人员每月召开一次风险分析会，根据分析的偏差及时制定措施。组织合同学习的目的就是要向全员灌输合同管理意识，增强风险识别意识，严格工作标准，从而降低履约风险，防止被索赔。

2.2 全员目标成本控制

施工企业工程项目的利润很薄，项目的盈利与否关键在于成本控制，成本控制不能简单理解为少花钱，成本控制应从两个方面考虑。一方面考虑节约成本；另一方面要考虑增收，已经支出或将要支出的成本能否通过收入增加消化掉。为此，项目推出1%经营理念，即节约1%的理念，增收1%的理念[1]。

成本控制理念的建立关键是思想意识的转变、工作方式方法和思路的转变，核心内容就是要全员行动，要学会动脑动手，持续推进，把传统的被动经营变为主动经营。要建立以落实经济责任制为手段的全员目标成本管理体系，让全员清楚管理的责任和目标。

3 提高对于计划重要性的认识

3.1 做好策划计划工作

对于经营策划来说，其要结合实施规划、报价资料、合同进行详细地策划，不是千篇一律，也不是照搬照抄，否则就失去了策划的真正意义。经营策划主要看是否能够达到以下四个方面的效果：

第一，检验规划方案的可行性、合理性。依据规划大纲及实施规划，把项目规划的方案通过匹配的费用进行分解，检验规划方案的可行性、合理性。如果测算的费用超出目标成本，则采取修改实施规划的方法或采取相应措施降低成本，以满足管理的需要。

第二，检验项目部班子能力及配合程度。经营策划是建立在工程策划和实施规划的基础之上，工程策划和实施规划体现了项目管理和组织理念，经营策划着重体现项目的经营思路。

第三，检验各部门对项目的整体规划、管理要求及合同理解的程度。各部门经营策划的合理性是检验管理岗位经验和能力的手段，合理的数据分析，全面的风险分析，周全的措施，关乎到过程管理的可行性。

第四，厘清经营管理思路，通过编制经营总体计划、月度部门计划、结算计划等，在实施过程中检查、落实与优化管理思路，让部门的每个人员都下一盘棋，都按一个节奏工作[2]。

3.2 做好风险管理控制工作

效益的取得主要一点就是控制好风险。无论项目开工之前还是施工过程中，在施工生产之前就要把风险分析透，措施想周全，可以利用的机会一定要创造条件利用好。通过各部门细致策划，找出项目合同履约风险点、管理难点及重点，根据管理重点完善管理制度，细化管理流程，找出突破口，有针对性地制定风险防范措施。其重点工作是建章立制、完善流程，结合业主相关要求和项目管理特点，把经营管理的难点及重点工作、管理风险较大的工作制度化、流程化。同时，要做好任务分工，围绕经营管理工作，制作工作任务分工表，明确领导职责、部门职责，让领导知道该干什么、部门该干什么，不互相扯皮，不留管理死角。

3.3 确认收入在先，支出在后的基本原则

资金是衡量项目经营是否正常的主要依据。在进度、成本匹配和资金合理支配的情况下资金有结余，经营基本处于可控状态。成本支出应建立在收入的基础，否则经营将难以持续。对于解决增收问题，眼睛不要只盯盘子内，盘子内是有限的，在盘子有限的情况下只有节支是不充分的，更重要的是想办法把盘子做大，紧盯盘子外的费用，必要的支出必须有确定的收入作支撑，只有解决增收问题，才能确保支出有序。

4 做好经营管理工作的有效措施

4.1 做到用脑思考，用心交心

用脑思考说起来简单，但真正做起来并不简单。作为经营经理从项目开始就要学会思考、勤于思考，无论大的策划或者一个具体工作均要考虑：要做的是什么，要达到什么目标，由谁来做，什么时间做，采取什么方法做，为什么要这样做，不这样做行不行。当上述几个方面都考虑清楚了，工作开展起来自然就顺利了。

同时，作为项目经营经理要学会用心交心。一方面，经营经理要与部长、预算员交流，掌握其能力和水平，及时了解其思想动态，指导和帮助其完成阶段性工作。另一方面，要花大力气培养部长、预算员以及技术人员，不怕别人不会做，就怕员工抱怨。经营经理要清楚任何人都是从不懂到懂再到专，传帮带是公司的传统，经营经理有责任把经营意识、技能传授给员工，使得整个项目部人人懂经营、人人会管理。部门员工的整体素质水平得到提升，对经营经理工作的开展也大有益处。同时，要鼓励部门人员多学习，多为其创造学习的机会。

应特别注意的是，经营经理不是甩手掌柜，要把自己当成一个经营人员而不是领导，很多工作都要亲自动手，亲力亲为。经营经理作为项目管理方面的专家，即使预算员、部长的工作能力有限、业务能力有待提高、工作开展不到位，经营经理也不应一味地抱怨，而应该发现问题并予以帮助。此外，要随时掌握项目的生产动态，注意与生产的结合，增强自身能力和提高业务水平，才能逐步得到部门员工的信任。

4.2 关注进度、台账和报表

第一，看进度，要参与进度计划的编制，随时关注现场进度、特殊部位施工方案及发生成本，发现与报价不符或超出标准规范的施工环节，应及时纠编，寻找突破口和补偿的方式。要关注各专业完工比例，目的是要与费用支出比例作比较，分析费用是否超支。

第二，看台账，每个月定期对分包合同台账、签证台账、索赔台账、函件台账、变更签证台账、材料出入库台账等进行查看，从台账中发现管理漏洞或管理不到位的问题，及时指导、纠正。

第三，看报表，重点看财务成本预算、资金预算、施工统计、三外支付、限额领料等报表。看报表不是看数字，而是看数字背后的信息，分析数据结构，通过数据与策划进行对比，发现问题，及时制定纠编措施并进行解决。

4.3 讲原则、讲协作、讲技巧

4.3.1 讲原则

原则是红线，不可逾越。始终坚定与项目生产经营有关的事情都要管，管事不是争权，目的是规范管理人员行为。要主动管、大胆地去管，用制度说话，以制度管人。项目部应在公司相应制度的基础上，结合业主要求和项目管理特点，编撰项目部管理程序文件，重点落实工作职责，完善工作流程，使整个项目经营管理工作制度化、程序化。

第一，编制《资金回收工作流程》，以业主进度确认及支付程序为基础，按管理层级分级负责，确保资金按时回收；

第二，编制《项目部签证索赔管理办法》，根据业主变更签证管理程序，明确管理职责、上报程序和奖励制度，由专人负责，随时掌握签证及索赔的进展情况；

第三，编制《项目部收入确认管理流程》，明确工程量确认程序及上报时间；

第四，编制《项目部成本核销办法》，明确各部门核销时间及注意事项，确保当月成本的完整性和时效性；

第五，编制《“三外”资金确认、填报、上线、支付流程》，确保按项目要求提供相应支付手续；

第六，编制《项目部分包指导价格》，结合安装工程特点，同等专业分包价格统一执行；

第七，制定《合同外委托及内部签证管理规定》，合同外工作按程序办理委托及工程量确认，杜绝事后补签被动确认的风险；

第八，制定《材料采购、招标、限额、发放工作流程》，从材料计划上报、限额审批、材料发放等各个环节确保工作畅通；

第九，制定《报销制度、客餐制度》；

第十，编制《后勤管理办法及宿舍租赁管理规定》，明确房屋使用、租赁的程序及相关收费标准；

第十一，编制《经营管理工作流程》，明确各部门阶段性提供的相关数据。

4.3.2 讲协作

项目的成功靠的是团队合作的力量，个人能力再强如果没有团队的支持和协作也难以发挥作用。怎样把自己的思想和理念转化为行动，班子成员、各部门的团结协作和相互支持是关键。从策划、业务流程到最终实施，更多的是把生产系统部分职责纳入经营管理范畴，做到与生产经营的有机结合。

为使项目管理人员的专业知识相互渗透、融合，应搭建相互学习交流的平台，项目经营部采取合署办公的形式。各专业间充分利用集中办公、资源共享的管理模式，时刻保持各专业的交流和信息共享。

4.3.3 讲技巧

经营管理要讲究技巧，无论对内对外均要讲究策略，策略对了可以事半功倍，策略不对可能劳而无功。

第一，要研究干系人，研究业主、监理、设计、分包等项目干系人，通过研究分析每个人的性格和处事风格，以便及时掌握沟通的方式和方法。

第二，造舆论，在不同层次的场合告知费用增加的内容及额度，让业主管理层早有心理准备，俗话说“会哭的孩子有奶吃”。在不同层次的会议都要汇报合同外增加的费用，积极商讨追加的途径。

第三，放慢节奏，在签证或函件内容基本认可但工程量确认工作没有完成前，放慢节奏，等待确认后加紧施工。

第四，激励到位，每月通报各单位签证的情况，按签证单数量采取一定奖励的措施，激励广大技术干部多签证。再根据签证单预算提取0.2%～0.5%的提成，可以大大提高广大技术干部签证的主动性。

第五，组织培训，在工程管理过程中根据现场专业实施情况及时组织签证内容培训，不断加强技术干部签证意识，不断丰富签证内容，与现场结合紧密，逐步摆脱不会签证、不懂签证的局面。

4.4 对分包商的管理

分包管理是项目最重要的经营活动之一，是关系到项目是否能够顺利实施和项目是否能够盈利的关键。

①分包策划：依据工程策划进行分包策划，分包策划中要明确分包范围、分包模式、初步进场的时间，确定分包的合同的方式，落实初步的分包队伍，测算初步的分包价格。随着工程进展实施分包。

②分包价格测定：依据分包策划中的分包模式，结合公司分包价格及现场实际情况，测定不同专业的分包价格，编制统一的分包价格，保持同专业的专业公司之间分包价格统一。

③分包合同：根据现场实际进度，施工部门拟定分包队伍进场时间，经营部门提前与分包商确定价格，经营部门按计划在满足公司分包管理办法的基础上，及时办理分包手续，在进场前完成分包合同的签订。

④加强服务：实行三集中制度，在工程量确认、收入确认及资金支付方面，坚持采取集中审核、集中审批、集中支付的程序，在发票开齐的情况下，确保联营单位按时收到工程款。

⑤关注成本：随时关注联营单位施工组织及成本情况，根据工程进度，及时调整联营单位的施工任务，避免窝工，降低施工成本。定期测评联营单位的劳动效率，把联营单位作为专业公司对待，在每期经济活动分析会上，一起分析各单项成本，掌握其成本费用的构成，找出成本偏差的原因，采取主动措施给予帮扶，不让任何一家进场队伍掉队。对于阶段性帮扶，工效不高的分包商采取缩小任务量或劝退的措施，扭转问题进一步恶化的局面。

⑥指导分包商做好签证索赔工作：对于管理能力弱的分包商，要花一定的时间和精力指导、协助分包商做好签证及合同外索赔工作。一是控制分包商放大工程量乱签证；二是确保合同外工作得到及时的补偿。

⑦严格控制工程量，及时结算：严格确认分包商完成工程量，根据现场实际专业进度，在分包商退场前完成工程量的确认工作，办理分包结算手续，并完成相关费用的确认工作，降低成本增加的风险。