制造企业全面预算管理存在的问题及对策探析

单 朦

电子商务蓬勃发展下，很多制造企业的发展都变得十分艰难，在内部管理活动开展上进行调整与优化，从而促进自身更好发展也成为了一种趋势。得益于国家财政部的号召，各行各业内的企业当前纷纷进行着管理会计建设尝试，并对全面预算管理等具体的管理会计工具进行了应用。但受制于全面预算管理经验的缺失，以及预算管理综合能力相对较低等因素的影响，制造企业的全面预算管理状况并不良好。鉴于此，探寻出制造企业更好进行全面预算管理的有效策略也十分必要。

一、制造企业全面预算管理概述

制造企业实行全面预算管理是一个明显趋势，全面预算管理不仅能够较好地带动预算管理全面性的提升，其更加可以为制造企业在预算管理活动开展上提供一个新的选择，并带动预算管理从形式上到内容上的创新。近几年，进行全面预算管理的制造企业数量不断增加，制造企业在全面预算管理体系构建，具体预算管理活动开展上也取得了很大突破。但也需要清醒地看到，制造企业在进行全面预算管理时也存在着一些共性问题和不足，全面预算管理成效取得的现实难度更是相对较大，如何对各种全面预算管理问题和制约性因素进行破解也是值得思考的现实问题。

二、制造企业进行全面预算管理中存在的问题

（一）优秀的管理会计人才缺失

很多制造企业虽然具有进行全面预算管理的积极性，但内部管理会计人才数量较少，全面预算管理这种具体管理会计工具的应用也会受到影响。部分制造企业在全面预算管理活动开展中，将具体的预算管理活动开展交由一般性财务会计予以负责，这一情形下，企业看似在正常地进行着全面预算管理尝试，但具体预算管理活动开展的专业性无法得到保障，无论是在全面预算管理体系构建抑或是一般性预算管理活动开展之中都容易出现较为显著的问题。更为严重的是，由对全面预算管理一知半解的人员负责全面预算管理活动开展时，全面预算管理的优势很难显现出来，久而久之，制造企业核心管理层在全面预算管理上的信心会受到影响，预算管理活动也极容易回归到传统管理的状态之中，全面预算管理体系的构建等也会越发困难。

（二）预算指标细化与量化困难

对于很多进行着全面预算管理的制造企业而言，预算指标细化和量化的难度都极大，一方面，很多制造企业缺乏进行全面预算管理的有效经验，其对于预算指标确立以及预算指标体系构建的认识十分浅显。另一方面，作为全面预算管理中的核心工作，预算指标细化与量化本身较为系统和复杂，一旦预算指标细化和量化环节出现了差错，全面预算管理活动在实际开展上也会出现很多具体问题。鲜有制造业企业能够较好地对全面预算管理框架下的预算指标进行精准细化和量化，而这也致使导致预算执行的顺利程度较为低下，部门与个人在预算执行上的积极性更是会不断降低。一旦预算指标长时间无法得到较好细化和量化，全面预算管理的进行也会缺乏一个较为良好的环境支撑，其应用优势更加无法显现出来。

（三）预算执行力度十分薄弱

预算执行力度较为薄弱，以及预算执行缺乏较好的管控同样是制造企业在全面预算管理中存在的问题。全面预算管理框架下，预算执行的过程实际上是全面预算管理积极影响不断释放的过程，但由于预算指标确立阶段存在的问题，以及预算执行层面缺乏对应保障性机制等原因的影响，很多制造企业全面预算管理框架下的预算执行状况差强人意。部分制造企业内，核心管理层大多不会参与到全面预算管理活动开展之中，将全面预算管理活动的开展全权交由财务管理部门负责虽然可以保障全面预算管理的独立性和科学性，但对于预算的具体执行无法提供较好的保障。这一状态下，制造企业全面预算管理活动开展中的很多投入都无法较好转化为全面预算管理成效取得，预算管理也无法成为财务层面内部控制的一个有效选择。

三、制造企业更好进行全面预算管理的建议

（一）积极进行管理会计人才培养与引进

知识经济时代下，企业内各项经营管理活动的开展都需要有专业化人才予以负责，全面预算管理也不例外，而制造业企业更好进行全面预算管理首先要进行管理会计人才的培养和引进，并让管理会计人才队伍成为全面预算管理相关活动开展中的“有生力量”。例如，沈阳市某大型机械制造业在2016年便进行了全面预算管理尝试，为了确保全面预算管理本身的专业化程度处于较高水平，该公司分批次地组织财会人员参加了管理会计培训，并考取了管理会计证书。截至2017年1月，该公司取得管理会计资格证的财会人员数量多达9人，这些管理管理会计人才也成为了全面预算管理、乃至作业成本法等管理会计工作实际应用的人才保障。其它企业也要认识到管理会计人才培养与引进的重要性，并在组建了基本的管理会计人才队伍基础上进行全面预算管理尝试。

（二）战略导向下进行预算指标细化与量化

全面预算管理是一个动态过程，且本身涉及到很多具体的工作类型，但预算指标细化与量化是最为核心的工作内容，制造业企业也要对全面预算管理框架下的预算指标进行较好细化与量化，从而为预算执行的顺利程度增加提供更多支持。例如，武汉市某液晶显示器制造业在2016年年初进行了全面预算管理尝试，在预算指标的细化和量化上，该公司核心领导层将战略发展目标，成本控制目标等作为了基准，并在对往期预算指标确立状况与执行状况进行分析的基础上，确立出了新的预算指标，并对相应预算指标进行了细化与量化。最近两年时间里，该公司预算与实际间的差异率均被控制在了3.2%以内，这也表明预算指标的确立、细化与量化取得了显著成效。其它企业也可以对这一做法进行效仿，即在战略导向下，通过数据分析等途径，结合预算管理实际状况进行全面预算管理框架下预算指标的细化与量化。

（三）强化提预算执行层面的管控

制造企业在进行全面预算管理时要对预算执行事宜给予额外关注，核心管理层更是要成为预算执行管控的主体，借助核心管理层的参与，让全面预算管理的执行可以得到各职能部门与各层级人员的重视。具体来说，制造企业内可以成立专门的预算执行评价与监督小组，并构建相应的预算执行绩效评价体系，将部门预算执行状况个人预算执行状况等作为绩效考核的参考，并直接和奖惩激励挂钩。企业也要以季度为单位对预算执行状况进行评估，探寻出影响预算执行的具体因素，并在预算指标层面亦或是预算执行管控层面进行调整，从而为预算的执行提供更多支持与保障。一旦制造企业在预算执行上的能力有了明显提升，全面预算管理体系在实际运转上便能够得到更多保障，这也有利于制造企业全面预算管理能力的不断提升。

结语

制造企业不仅要在给予全面预算管理体系构建等事宜给予充分关注，更加需要确保全面预算管理活动可以较为顺畅地开展下去，避免全面预算管理最终成为一种形式大于内容的预算管理创新。值得注意的是，全面预算管理活动开展中势必会出现这样或那样的问题，这则要求制造企业运用动态思维对全面预算管理活动的开展进行较好统筹、规划，发现自身在全面预算管理中存在的问题并予以解决，将相关问题解决的过程作为全面预算管理能力提升的过程。