基于财务共享中心的财务管理水平提升探讨

梁迎双 青岛中远海运物流国际储运有限公司

现如今，越来越多的企业管理人员开始认识到财务管理对增加企业经济效益与实现企业运营发展目标的重要性，提高了财务管理在企业运营管理体系中的地位与作用，主动加强对财务共享中心的应用力度，而财务共享中心也凭借专业化、科学化以及便利性等优势迅速得到财务管理人员的喜爱，有效满足了财务管理人员对提高其工作效率与工作效果的要求，有效扩大了财务管理工作对企业长远发展的促进作用。

一、财务共享中心对财务管理工作的积极影响力

财务共享可以简单理解为是共用财务信息和共享财务资源。财务共享中心不仅简化了财务管理工作流程，减轻了财务管理人员的工作量与工作压力，也最大限度的保证了财务数据信息的正确性与完整性，不仅提高了财务管理水平，也有效提高了财务管理人员时间的有效利用率，让财务管理人员有更多的时间和精力来学习最新的财务管理知识，强化了财务管理人员的学习意识与探究意识，提高了财务管理人员知识体系的先进性与完整性，引导财务管理人员以锐意创新和批判发展的思维来正视并解决日常工作过程中出现的各种问题，进而实现财务管理人员职业素养与业务能力的共同提升。

1.优化调整财务管理人员结构框架。财务共享中心的建立与应用必然会改变原有企业财务管理工作模式与工作流程，替财务管理人员分担了一部分的工作，压缩了财务管理人员的工作范围与工作内容，这种情况下，企业为了节省人员开支或者提高人员对企业的贡献值而调整原有的财务管理人员整体框架，可以对富余财务管理人员采取辞退、调岗等不同的安置方式，其中，调岗是企业使用频率最高的安置富余劳动力的方式，这是就需要企业全面了解每一位财务管理人员的工作规划与人生目标，真正了解所有财务管理人员的专业技能与工作能力，挖掘财务管理人员的潜在聪明才智，并以此为基础来选择最适合其的工作岗位，不仅实现了财务管理人员自身价值与企业价值的最大化，也有效提高了企业员工的稳定性，将企业因岗位调整等原因造成的损失降到最低。

2.提高了财务管理人员工作安排的科学合理性与高效性。财务共享中心提高了财务管理工作流程的明确性与清晰性，有效降低了企业运营管理的成本，让财务管理人员从繁琐的机械性财务管理工作中解脱出来，让其可以更加自由的安排自己的时间，在提高其财务管理工作能力的基础上，不断提高其对其他部门之间的配合的默契性，为提高其时间的综合价值提供保障[1]。

3.提高了财务管理人员的学习意识与学习能力。财务管理人员业务能力的高低直接影响甚至决定企业财务管理工作整体水平与效果，因此，加强财务管理人员培训力度是企业提高财务管理工作效率与效果的重要措施，而财务共享中心工作也是相同的道理，加强财务共享中心工作人员队伍建设，打造一支业务能力强、专业素质高的核心管理队伍，以满足财务共享中心对提高财务管理人员专业能力与创新能力的基本要求。财务管理人员应具备创新意识与发展意识，主动学习最新的财务管理和互联网信息技术等专业知识，刻苦钻研财务管理相关知识，养成随时学习、终身学习的好习惯，主动参加企业或者其他部门组织的职业技能培训活动。

二、企业集团在启用财务共享中心模式下财务管理工作的优势分析

1.有效降低企业集团的运作成本。财务共享中心模式下，会计的很多基础工作可以通过计算机一键生成，较少的人员可以处理整个集团类似的业务，大大降低了财务处理成本。企业可以根据财务共享中心现状来给财务管理人员进行岗位调整，让一些具有财务管理经验与技能的优秀财务管理人员到更适合自己的岗位上发挥其价值，有效扩大了财务管理人员的选择空间，给财务管理人员提供更多的发展机遇与发展平台，从而达到激励员工的目的，提高员工对企业发展的贡献值[2]。

2.整合财务管理流程，提升财务工作效率。财务共享中心的本质就是将集团下属子公司财务数据信息进行统一汇总，提高了集团子公司财务数据信息收集整理以及应用分析的统一性与规范性，提高了子公司财务口径的标准性，进而提高了子公司财务数据信息的完整性与正确性，有效的废除了冗余的步骤和流程，在简化财务管理环节与提高财务管理流程统一性的基础上，最大限度的提高了集团子公司财务工作整体效率。另外，财务共享中心提高了企业财务管理工作方法的现代性与网络性，最大限度的提高了财务管理效率，减轻了财务管理人员的工作量，让财务管理人员有更加充足的时间来思考当前企业财务管理模式的不足之处，为加快财务管理模式的改革创新速度奠定了基础。同时，财务共享中心也为企业制定重大决策提供了更多具有较强参考价值的信息，提高企业资产重组或者并购的效率[3]。

3.提高集团整体财务管控能力。财务共享中心建立并应用之前，大多数集团处理财务问题的模式主要是让子公司自行处理财务问题，管理过程中通过不定期审计或者子公司自查财务问题等方式上报给集团，集团相关人员通过阅读、分析文件的方式来对子公司财务问题进行评判，这种模式中，集团对子公司财务掌握能力有限，降低了集团对子公司财务管理工作的指导与监督作用。财务共享中心则实现了子公司财务权利的集中，加强了集团对子公司财务工作的监督与管理作用，帮助集团快速了解不同子公司的财务现状，能够在最短的时间内收集更多的财务数据信息，从而提高了集团全面了解子公司生产运营现状的了解程度，另外，集团管理人员也可以通过财务共享中心来调取自己想要了解或者需要的财务数据信息，为其指定集团整体发展战略以及确定子公司发展方向提供了更多参考信息，实现了集团公司资源优化配置效果的最佳化。

4.保证财务制度得到有效执行。财务共享中心模式解除了财务人员和核算单位的隶属关系，摆脱了核算单位对财务人员的束缚与约束，提高了财务人员的独立性与自主性，为财务人员严格按照财务相关制度来组织开展财务工作奠定了基础，有效提高了财务会计工作水平以及会计信息的质量。

三、财务共享中心发展趋势分析

管理会计与财务会计的工作理念、工作形式以及工作内容等都存在很大的差异性，将管理会计与财务会计进行区分符合新时期对财务管理工作积极影响力的基本诉求。财务会计以处理企业生产运营活动所产生的各种账务为主，而管理会计则侧重于管理作用和服务职能，对当前企业资金与发展战略进行科学分析，为其提供各种数据支持，因此，财务共享中心应提高财务管理工作的精细化与系统化，明确管理会计与财务会计等的主要职责范围，提高财务管理环节的准确性与合理性，尽可能的避免因工作范围混乱而出现重复性工作等情况。另外，财务共享中心也对财务资源重新进行优化分配，避免了传统财务管理模式中资源闲置等情况的发生。

业务融合是财务共享中心未来发展的必然趋势。财务共享中心的建立离不开企业财务与业务的支持，只有加强企业财务和业务的交流融合才能为集团创造更多的财富，才能最大限度的满足企业决策对获取大量真实信息的需求，因此，应进一步提高财务共享中心的工作范围与工作之责任，发现财务共享中心的优势并加以利用，保障财务共享中心以及集团管理工作的正常进行。集团总公司财务共享中心在完成集团以及所有子公司财务保障、审核以及核算等工作。此外，还应进一步简化财务共享中心的操作流程，明确不同岗位的工作范围，在完成本职工作的同时，也应主动配合其他部门的工作，最大限度的完善信任机制的有效性，提高其与不同部门配合的默契性，避免因信息不畅通而造成工作滞后，必要时，可以让业务人员参与到财务共享中心项目建设中来，实现财务与业务的深度沟通与合作，为实现财务与业务的有效结合奠定了基础。

小结：财务共享中心助推了企业财务管理工作模式的创新与完善，对降低企业财务管理成本以及提高财务管理效果等都产生重要影响，因此，企业应加强对财务共享中心的重视度，解决财务共享中心建设与使用过程中出现的问题，为实现企业的可持续发展目标提供保障。