供应链中的牛鞭效应分析

吴靓雯 重庆交通大学

一、背景

牛鞭效应的最佳例证是“啤酒游戏”。在游戏中，参与者是来自麻省理工斯隆商学院的学生，他们在年龄、国籍、行业背景等方面均不同，一些人甚至有实际工作经验。参与者扮演着一个受欢迎的啤酒品牌的顾客、零售商、批发商和供应商的角色，他们无法相互沟通，仅根据下游玩家的订单做出订单决策。然而，每次游戏都会面临相同的危机，得到的悲剧结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商起初都严重缺货，后来却严重积货，而消费者需求并未出现大幅度变动。从“啤酒游戏”延伸到供应链管理，牛鞭效应是指订货量的波动沿供应链向上传递时被逐级放大的现象。由于这种放大效应，使上游供应商比下游客户维持更高的库存水平。增大供应商经营不确定性和制造商计划无序与无效性，最终导致供应链整体功能紊乱和竞争无力。

二、牛鞭效应的原因剖析

（一）需求预测更新。供应链中的每个公司通常都会对其物料需求计划、生产计划以及库存控制等进行产品预测。预测通常基于公司直接客户的订单历史记录。例如，某个下游企业通过指数平滑的预测方法确定对上游供应商的订单。通过指数平滑，随着每日需求数据更新，未来需求也将不断更新。订单反映了下游企业满足未来需求的库存以及必要的安全库存。由于补货提前期的时间约束，因此存在长期的安全库存，结果是订单数量随时间的波动可能远大于需求中的波动数据。

（二）订单批处理。在供应链中，每个公司通过库存监控或控制向上游供应商下订单。尽管存在市场需求，但是公司可能不会立即与供应商订购，通常会在发出订单之前累积需求，导致供应商面临着高度不稳定的订单流。即在订单周期内出现一次需求激增，而其余时间没有需求。并且客户订单大多是随机分散，或者更糟糕的是重叠。当订单周期重叠时，大多数订购的客户会同时进行订购。因此，需求激增甚至更加明显，牛鞭效应更加放大化。

（三）价格波动。远期购买是市场价格波动的结果，市场交易大多都存在远期购买的形式，其中预购的产品是因为供应商提供了具有吸引力的价格。供应商定期进行特价促销，如价格折扣，数量折扣等，导致价格波动。但这种促销对供应商来说是需要付出代价的。因为客户购买的数量并不能反映他们的实际需求，购买的大量产品中存在对未来需求的储备。当产品价格较低时，客户购买的数量大于所需数量，而当产品价格恢复正常时，客户又停止购买，直至其库存耗尽为止。客户的购买模式并未反映其消费模式，购买数量的变化远大于消费的变化，这就是牛鞭效应的体现。

（四）配给和短缺博弈。“短缺博弈”是指客户的订单向供应商反映的关于产品实际需求的信息，是客户对预期短缺的过度反应。当产品需求超过供应时，供应商通常会按比例将产品分配给客户。例如，如果总供应量仅占总需求量的50%，则所有客户将获得其订购量的50%。由于知道供应商会在产品供不应求时进行配给，因此客户在订购时会夸大其实际需求，而当需求下降时，就会突然出现大量的订单取消。

三、牛鞭效应的对策

（一）减小订货批量。供应商需要制定能够导致较小批量或更频繁补货的策略。订单批量大或订单频率低的重要原因在于下订单和处理订单所需的交易费用相对较高。因此，合理控制交易费用是减少订单批处理的关键。供应商可利用EDI（电子数据交换）系统规范信息处理过程，实现无纸化、智能化、远程化交易，大大降低时间与交易成本。当供应链中各成员的物流能力不具有成本有效性时，可以选择物流外包的策略。物流外包能有效降低交易频率、交易不确定性和资产专属性，实现规模经济。

（二）稳定价格。控制远期购买最直接的方法就是降低批发价格折扣的频率和水平。供应商可以通过建立统一的批发定价政策来减少客户远期购买的动机。比如在食品杂货行业，对于可比较性较强，非季节性的产品采取日常低价（EDLP）的定价策略。而对于客户而言，基于活动的成本核算（ABC成本法）系统使客户能够认识到远期购买的转移成本。ABC系统可以对传统的会计核算中忽略的由于远期购买引起的仓储、运输等转移成本进行明确核算。

（三）消除短缺博弈。面对供不应求时，供应商不再根据客户订单比例分配产品，而是按照过去的销售记录比例分配，这样客户就没有动机夸大他们的订单。当客户缺乏关于供应商供应情况的信息时，短缺期间的博弈就会达到顶峰。因此，信息共享有利于减少他们参与博弈的需求。然而，仅仅依靠信息共享是不够的，需要从根本上解决短缺问题。例如在一定条件下，供应商与客户可以实施VMI（供应商管理库存），即在动态联盟基础上，客户放弃议定商品的库存控制权，由供应商依据客户库存消耗情况，替客户下单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应和流程以及部门集成。

小结：供应链中各成员自控库存，无业务集成，重复建设。因需求预测、价格波动等因素影响，需求信息传递被扭曲，不可避免地产生牛鞭效应。了解牛鞭效应的原因可以帮助企业管理者找到减轻它的策略。实际上，许多企业已经开始实施可以局部解决这一影响的策略。根据潜在的协调机制对各种策略进行分类，主要为信息共享，渠道调整和运营效率。通过信息共享，下游的需求信息及时向上游传输。渠道调整是进行供应链中上游和下游节点之间的定价、运输、库存计划和所有权协调。运营效率是指提高绩效的活动，例如降低成本和缩短交付时间。