创建『本土化』管控体系的生动案例

□ 文/上海交通大学国际与公共事务学院博士生导师、教授 吕守军

点评一

100多年前诞生了泰勒的科学管理，其核心思想在于，假定有“标准人”存在，那么一切工作都可以标准化，并通过标准化提高效率。福特汽车大批量生产方式，就是泰勒思想的实践案例。1936年，丰田喜一郎希望丰田汽车不再走不适合日本企业的标准化老路，提出准时化（无库存快速交付）和自动化（通过防错纠错机制杜绝不良产品）两大系统原则，最终成就了丰田生产方式，即TPS。1973年石油危机爆发，汽车行业只有丰田汽车一枝独秀。为此，美国MIT专家前往丰田研究TPS，并提出了精益生产哲学思想。从此，精益生产方式开始风靡全球。

TPS和LP传入我国后，许多企业试图照搬其模式和方法论，却始终不得要领，以至于把精益生产在国内的不成功归咎为国民性问题，似乎只有日本人才具有工匠精神。实际上，国内企业之所以没有学好TPS，主要原因在于只愿意模仿或照搬TPS的形（结果和方法论），而没有花功夫研究和学习TPS的神。TPS的神是什么？是灵魂一样的东西。何谓企业核心竞争力？其实就是别人最难模仿的能力，它由企业背景、个性、文化等诸多元素构成。甚至可以说，你就是把壳牌所有技术，所有设备都搬过来，也不会成为壳牌。理由很简单：技术可以模仿、甚至复制，但企业管理、企业文化是不能照搬的，也无法复制。能模仿能复制的，绝不是人家的核心竞争力。

过去30多年，西方管理思想和方法一波波地传入国内，国人走马灯似的读书、听课，不断接受新理念、新思想洗礼，并尝试运用这些思想和方法提升管理水平。但时至今日，真正能够开花结果的思想和方法并不多，其根本原因就是没有解决好“本土化”问题。这就要求我们要搞好文化融合，关键是学习西方管理精髓，并结合自身实际、量身定制进行再创造。《石油销售“点环源”管控体系的构建与实施》一文，就是将精益管理的基本原理和国内石油销售企业的具体实践相结合，创建具有本企业特色的精益管理文化的生动案例。

吉林销售公司为了让精益生产方式能够真正在本企业落地生根，做了大量理念创新、工具开发和系统建设工作，通过对精益管理的本质、目标、对象和运营机制等进行科学总结、提炼和架构，形成了被命名为“点环源”的精益管理体系。他们不仅识别和梳理出“点”“环”“源”三个方面各自属性和站位，明确哪些是“点”，哪些是“环”，哪些是“源”，而且理顺了三者之间的逻辑关系，避免出现混淆。

当前很多企业在管理过程中，都不缺乏制度、不缺乏流程、不缺乏要求，但是都面临着执行难、考核难、落实难的“三难”问题。如何解决好考核问题、执行问题、动力问题？“点环源”管控体系的构建与实施给出了答案。作为一种理论创新，“点环源”管控体系汲取了目标管理、流程管理、价值管理、绩效管理等理论和方法的精华，建立了一套独特的理论体系；作为一种实践创新，它将新的理论与时俱进运用于企业经营管理的实际当中，使企业运行全过程都能够有据可查、有章可循，“点”有控制、“环”能顺畅、“源”可实现，化解了企业经营管理过程中一直难以破解的几大难题。

吉林销售公司实践案例带给人最大的启示就是，并不存在全球适用的管理模式。再好的管理方案离开了本土，面对着迥然不同的国情、企业环境、企业历史发展、企业文化背景等深层次问题，也存在难以完全沟通的跨文化阻碍。企业必须立足实际，生搬硬套、生吞活剥国外行之有效的管理模式，是没有未来的。