谈现代企业的人才培养

董全斌

（中国电建地产集团有限公司，北京100097）

1 引言

随着现代经济的发展，企业的竞争实力的提升便是重视人才培养，充分地认识到人力资源在企业发展中的重要作用，做好吸纳人才、培养人才、任用人才、建立人才队伍的一系列工作。其中，人才培养是组织人力资源管理的重要组成部分和关键职能。本文以中国电建地产集团有限公司（以下简称“电建地产”）的人才培养为案例，阐述现代企业人力资源管理中人才培养重要意义和做法。

2 人才培养的重要性

2.1 人才培养是企业发展的动力

企业的发展无法脱离人才，任何企业的发展都离不开人才的付出，人才在企业的运作中发挥着重要的作用。发展企业就如同将企业大楼往高盖，企业能提高多少决定于企业的人才的力量。

2.2 人才培养可以提升企业的竞争力

人才是企业的骨干力量，在当今时代，企业的竞争已转变为人才的竞争。培养人才，对企业而言就是核心竞争力的提高，从决策竞争力、组织竞争力，再到创新竞争力、品牌竞争力等，都需要人才去实现力量的强大。

2.3 人才培养是在为企业储备发展战略性资源

企业的资源多种多样，其中人才资源是企业发展战略性资源，是最宝贵的财富，只有人才资源才能衍生出更多其他的资源。一个成功的企业，是能不断聚集和持续创造人才。而正是企业的人才为企业的长远发展提供了强而有力的技术保障和支持。

3 现阶段企业在人才培养上存在的问题

虽然多数企业已经意识到人才培养的重要性，但是所开展的工作还是存在或多或少的问题，导致人才培养没有真正地达到目的。

3.1 人才培养的机制和标准不够完善，造成开展的培养工作没有良好的效果

许多企业并未架构好完善的培养工作机制，使整个人才培养工作不够流畅，进而使结果没有达到预期的效果。目前，仍有部分企业缺乏人才的培养战略，一些企业倾向于从人才市场上或者同行业的其他企业挖掘相关专业的人才，希望能省时间、省精力招募到优秀的专业人才。他们将企业人才培养的投入划为企业成本的一部分，未达到追求企业最大化的目的，常常忽略人才的储备和培养。还有一些企业选择走传统路径，制定一些过于形式的方案，这些方案并不够完善，造成培养工作流程不够流畅，结果不尽人意[1]。

3.2 人才培养的形式单一、没有创新，师资力量薄弱

目前大多数企业的人才培养受传统的培养模式的影响，还是偏向于一些传统的方式。这些传统方式首先是缺乏新颖性，无法引起兴趣；其次是单一的培养使员工的思想僵化，缺乏创新思维。还有部分企业认为只需要培养工作实施者开展培养方案即可，忽视了导师的重要性，导致培养工作只局限于理论，而没有经验丰富的导师带领新进人才实践。

3.3 人才培养的工作未得到保障和后期的反馈

一些企业将关注的重点放在人才培养这一方面，却忽视了前期和后期的工作是与培养工作密不可分的：从一开始的人才引进与选拔，到制定各个岗位的标准，再到培养后期对人才培养工作制定激励体系，以及后期对培养的人才做追踪反馈工作，这一系列前前后后的工作都是人才培养的关键，都应当重视起来[2]。

4 人才培养策略

在总结出企业在人才培养工作上的问题后，做出如下措施来优化人才培养工作。

4.1 建立人才培养理念，明确人才培养方向和目标

探索符合企业自身特质的人才培养理念，通过长期的实践，参考外部标杆企业做法，结合企业文化和行业特性，形成自身特色的人才培养理念。人才培养理念的确定，为企业人才培养发展指明了方向，明确了目标。

4.2 完善人才培养制度，建立配套的机制和标准

企业要具有竞争力，必须拥有自己的企业文化理念、良好的管理团队和行之有效的企业制度与管理机制。要解决好人才培养问题，同样也需要建立符合企业发展战略的人才培养机制。

为贯彻企业的人才培养理念，践行人才强企战略，电建地产创建了“青云计划”“风云计划”和“凌云计划”三大人力资源品牌项目，构建了以“理念建设”“制度设计”“项目实施”“支持保障”四大支持系统为基础的全面人才培养体系，并建立了详细的工作流程与操作指引，固化了相关表单和标准模板，形成了人才培养的“标准化、制度化、流程化”，有效支持了电建地产业务快速发展的人才培训需要。

4.3 优化人才培养项目，创新人才培养思路和方式

在实施人才培养的工作时，为了避免培养方式方法的单一导致的培养工作的低效，应按照企业发展战略为基础，搭建分类别、分层次、个性化、覆盖全员的培训体系，采取多种形式的培养方式。

电建地产形成了分类别、分层次、个性化、覆盖全员、内容完备的“三纵三横”全员培训体系，配套建立了“中高层管理人员训练营”“青云计划系列训练营”“风云计划系列训练营”“内训师培训训练营”和“电建地产大讲堂”等品牌培训课程。在师资建设方面，一方面，与北京大学、清华大学等知名高校及行业优秀培训机构，如“百锐地产大讲堂”“高顿教育集团”等建立了长期的合作关系，保障了优秀讲师和课程的供给；另一方面，逐年加大自身内部师资队伍的建设，目前公司级内训师人数已达60 人，占公司中高层管理人员的48%。同时采取多种培养方式，如内部岗位轮换、外部挂职锻炼、双导师制等，内部培训满意度连续多年达到90 分以上，有力地保障了培训工作的推进与实施。

4.4 加强人才培养保障，提高人才培养效率

人才培养和发展是人力资源管理工作中的一环，不是一项独立的工作，要确保人才培养和发展的质量和效率，必须和其他人力资源管理环节紧密结合，互相协同。从引、选、用、育、留五个方面建立了较为科学、合理的人力资源管理体系，并实现了各业务模块间的紧密衔接和有效支撑，进一步促进了人才培养工作的深化与发展。

4.5 完善人才引进渠道，提高人才引进质量

电建地产通过“青云计划”引入优秀应届大学毕业生。通过“风云计划”引入了行业领先、成熟型的精英人才。通过两大人才引进机制，有效地提高了公司的整体运营能力，也将电建地产市场化人才占比提高至90%以上，助力电建地产完成从传统国有企业向现代企业管理体系的变革。

4.6 建立科学的用人机制，践行“在位受控、升迁竞争”的用人理念

2014年，电建地产大胆创新用人模式，配套管控体系改革推行全员竞聘上岗，上岗率86%，同时也有4%名员工降职，充分体现了“能上能下”的用人原则。2014年后，进一步将竞聘机制常态化，每年年初拿出20%的岗位，通过公开竞聘让绩优员工的岗位得到提升。据统计，目前80%左右的电建地产空缺或新增岗位均采取公开竞聘的方式进行人员配置。“在位受控、升迁竞争”的用人新理念深入人心，极大提高了员工的工作积极性和主动性。

4.7 提倡以事业留人，以待遇人，优化人才激励机制，激发员工发展能动性

电建地产高度重视员工职业生涯规划工作，提倡事业留人。应坚持“业绩升、薪酬升；业绩降，薪酬降”的原则，建立业绩与薪酬挂钩的激励机制，深化薪酬制度改革，形成基于个人能力的多元化利益分配机制和全员福利保障机制，实现薪酬福利的内外部公平，有效激发员工的能动性，吸引、留住企业培养的优秀人才，促进企业可持续发展。