中国建设银行财务会计工作

2018年,中国建设银行财务会计工作紧扣全行发展战略，突出发展质量与效率，着力提升资源配置机制和绩效考核机制的针对性和精准性，持续推进财会工作机制化、标准化和规范化建设。大力推动金融科技在财会领域的应用和创新，不断加强财会制度建设和监督检查力度，夯实财会管理基础，提高财会管理水平，支持全行经营发展，完成年度各项工作任务,实现年初制定的各项工作目标。

一、发挥财务管理引领和保障职能，推进全行战略实施

加强综合经营计划过程管控，兼顾当前利益与未来发展，顺利实现年度经营目标。2018年财务会计工作全面考虑各项影响因素，加强对综合经营计划全过程管理，积极做好损益预测、管控和财务分析等工作。同时考虑宏观经济下行和未来经营压力，坚持审慎拨备计提，通过逆周期管理为未来发展蓄势储能，应对未来经营和风险的不确定性。通过精心组织，统筹协调，圆满完成经营计划，实现年度经营目标。主要指标均衡协调符合预期，各项指标继续保持较优水平。

资源配置契合战略实施，推动全行“三大战略”向纵深发展。针对普惠金融战略，从客户、规模、渠道、营销等多维度配置财务资源，促进夯实客户基础、做大业务规模、拓展服务触角，支持普惠金融业务高质量发展；针对住房租赁战略，通过“蓝海出击，周周比拼”竞赛活动，对不同区域分行实施分组差异化费用激励，支持从房源、用户双向拓展，扩大住房租赁交易平台影响力，积极推进住房租赁业务发展；针对金融科技战略，安排专项资源夯实金融科技能力建设，重点投向社会化平台建设、大数据基础设施及人工智能和区块链等新技术应用，大力支持系统和产品研发迭代，有力支持全行科技支撑能力提升。

推进管理会计应用，为管理决策提供有力支撑。建立健全普惠金融盈利计量模型，为普惠金融业务发展提供决策支持。结合金融科技给普惠金融业务获客方式、业务模式、风控管理等方面带来变化，应用作业成本法思路，优化普惠金融贷款运营成本分摊模型，区分前、中、后台成本，建立不同的成本优化方案。

探索金融科技创新应用激励机制，鼓励全员创新。为解决金融科技原始动力不足、现有项目后续迭代更新乏力的问题，激发业务人员利用金融科技创新提高工作效率、提升服务客户能力，联合相关部门共同研究提出在全行建立金融科技创新应用激励机制的建议方案，从全生命周期对于科技创新应用做出贡献的团队或个人，进行多种形式的激励措施。

二、坚持激励价值创造与经营效率，优化财务资源配置，激发经营发展内生动力

坚持精细化管理，持续推进“机制化+标准化”配置资本性支出，资源使用效率进一步提升。统筹配置财务资源，有力支持全行零售业务的发展和新型支付结算市场的拓展。引导分行提升资源配置和使用效率，同时加强年度计划执行管控。

优化信用卡中心预算编制，建立非人力费用与增量收入挂钩的机制化配置方式。按照保障基础运营、增量收入挂钩的方式控制总量费用，在不突破总量的前提下，按照匹配业务、严控标准、保障重点的原则配置分项费用，取得较好效果。

资源配置进一步向基层倾斜，针对一线员工加大普惠安排。增加安排艰苦边远地区专项津贴、提高体检费标准及补充医疗保险的保障水平、实施置装费“范围、标准和频率三统一”，并保障政策按标准在二级分行及以下普惠落地，切实增强了员工获得感，调动基层员工积极性。

落实脱贫攻坚部署，持续开展精准扶贫工作。专门安排善融商务专项扶贫费用及扶贫专项固定资产支出。做好金融精准扶贫总分行结对帮扶，并进行扶贫效果评估和督查。

对海外机构引导关注合规和风险管理，对子公司配置参数和配置政策进行滚动调整。进一步明晰海外机构经营以“稳健发展”为主基调，业务发展应与合规和风险管理能力匹配，资源配置加大合规投入和重点地区发展投入。在保持子公司差异化绩效挂钩机制稳定的基础上，对配置参数和配置政策进行滚动调整，同时强化行业对标，引导子公司实现价值创造。

三、突出企业级定位，完善绩效考核体系，提升考核科学性和精准性

绩效考核突出企业级定位，加强考核机制传导。统一全行绩效考核办法，考核指标设置体现企业级定位。对分行考核，调整现有指标，设立“战略推进”型指标，突出战略发展要求。加强分行考核办法审批管理和日常指导，定期发布分行考核数据，追踪经营情况，督促分行全年经营目标顺利实现。总行业务部门经营业绩评价与分行考核办法相衔接，横向分解落实战略推进目标和各项经营任务，充分发挥部门在战略推进中的组织和引导作用，同时提高协同联动指标分值，新设普惠金融、智能财务顾问等方面的联动指标，促进部门间战略业务的协同联动。海外机构配合“一行一式”重检，在分类管理的基础上进一步突出“差异化”考核。子公司KPI 考核（关键绩效指标考核）方案继续保持总体框架不变，为子公司经营发展提供相对稳定的政策环境和管理预期。

强化全面风险考核，夯实可持续发展基础。风险指标与全面风险管理评价方案衔接，覆盖全面风险管理、信用风险、市场风险和其他风险。海外机构考核，进一步加大KPI考核中风险合规和规范化管理指标权重，并将海外机构全面风险评价结果对接年度KPI 风险管理考核。

落实外部监管政策，促进全行依法合规竞争发展。根据监管要求，不再设置存款竞争力相关指标，明确分行等级行评定降等和KPI“一票否决”处理等违规情形，专项设置“社会责任”加分项指标。积极配合监管机构各项检查，跟踪监管通报情况，积极整改落实。

四、优化费用结构，提升成本效率，提高成本管理能力和竞争力

业务管理费符合预期安排，成本管理取得良好效果，费用结构进一步优化。定额类费用总体基本实现零增长，专项管理类费用总体增幅与利润增长基本匹配。

深化成本管理，提高基础管理能力和综合服务支持能力。持续推进房屋租赁精细化管理，发布加强房屋租赁规范化管理的办法。持续推进外包有序规范管理，继续将外包服务费作为管控类费用提出管理目标。持续加强钞币运送费管控，制定行际差异化控制目标，并引导分行结合本行经营管理实际，有效控制费用。

加强综合积分精细化管理，建立积分与业务相互促进的良性循环。发布个人客户综合积分财务处理方案，建立积分新增与信用卡消费等挂钩的约束机制，实现积分与业务、效益的良性循环，有效控制全年积分成本增长。同时推动综合积分业务系统改造，将积分的成本和盈利影响直接反映到具体经营条线和经营机构，促进业务条线对积分成本的自我约束。

总行本级继续加大成本控制力度，努力压缩无效低效成本支出。对照厉行节约反对浪费相关制度，梳理各项费用标准，进一步扩大费用定额标准覆盖率，跟踪费用实施情况，有效控制成本支出。完善部门控制费用管理实施方案，进一步明确列支范围、支出标准及内部操作规程。

五、推进金融科技在财会领域应用，提升财会管理能力和效率

推进“新一代”海外系统的建设与推广应用。配合新租赁准则实施，完成租赁资产管理系统开发上线。持续优化和改造综合经营计划系统的流程管理、计划监控、净利息收支预测模型，以及财务分析报表等方面的功能。完成延伸性项目投入产出评价平台建设和推广应用工作，优化公私联动项目的产出评估，夯实了优化资源配置和项目管理的基础。

探索运用大数据分析手段，为分析研究及资源配置奠定基础。以“新一代”和大数据为支撑，运用“绿树”项目研究成果，通过企业级数据应用平台自动获取和加工大部分战略业务指标的数据，为进一步分析研究、资源配置优化等奠定良好的基础。

提升管理会计工具对业务决策和前瞻性经营判断的支持作用。运用大数据手段，加强业务分析，促进管理会计由数据展示向数据分析应用转变。尝试从财务数据向业务数据延伸，获取有效经营过程数据并形成简要数据报表。

积极响应金融科技战略，将金融科技运用到财务管理各方面。搭建由出差审批、商旅预订、费用报销三大模块组成的线上操作平台，改善员工差旅体验，提升财务管控能力。将机器人技术应用于定期财务报告和决算报表，实现数据加工处理、核对等编制流程的自动化。引入科技手段和数据分析方法，补强财务穿透监督职能。

六、夯实财会规范化管理基础，提升对经营发展的服务支持能力

完善集团财务及会计制度，统筹做好会计准则转换工作。持续更新优化各项财务制度，同时全面启动梳理海外机构现有制度、流程，提升海外机构财会制度规范化水平。不断加强集团化会计制度建设，构建适应交易核算分离的会计制度体系。发布新租赁会计准则科目调整及会计核算规定，制定完备的新旧准则账务结转方案，在全球范围内成功实现新准则统一落地实施，确保集团2019年财务报告能够满足会计准则、监管规定和相关披露要求。

加强对分行、海外机构及子公司的财务监督管理，进一步提升集团财务规范化水平。加强贵金属租借业务制度规范，组织强化贵金属对账工作，有效防范风险。持续规范境内外系统内往来核算，加强核算事前、事中、事后全流程控制。加强海外机构和子公司监督管理，进一步提升集团规范化水平。

加强会计信息质量控制，确保会计信息的准确性。进一步优化了财务数据监控系统功能，加强总账监控与行长日报等报表审核的衔接、联动机制，持续做好总账数据的动态监控，保证了会计信息的准确性。

积极参与业务发展研究、支持业务发展。开展移动支付背景下业务模式及财务应用的专题研究。研究制订重点协同分享项目的利益分享方案，促进公私协同发展。坚持推进全行税务管理精细化、规范化，引导业务部门逐步树立纳税合规意识，增强税务风险控制能力。加强估值结果分析及应用，为业务管理和决策提供支持。打通基层机构考核利润计量数据平台，帮助基层机构识别业务价值点、分析业务成效，从底端和前端助力提升业务发展质量，解决网点考核数据“最后一公里”问题。

修订选聘外部审计师工作规程，协调外部审计师选聘，顺利完成过渡轮换工作。根据财政部相关规定，对选聘外部审计师工作规程进行全面梳理，拟定新的选聘外部审计师管理办法并经董事会审计委审议通过，顺利完成外部审计师选聘及过渡审计前期相关工作。

开展财会专业队伍建设，提升新时期队伍的专业素养和履职能力。多次组织集中培训，培训内容丰富、注重理论联系实际，取得较好的成效。同时，通过总行跟岗培训等形式，加强分行财会人员的综合能力培养；坚持财务报告集中会审制度，并推广至海外分行及子公司，全面提升分行报告团队成员的综合能力。