中国宝武钢铁集团有限公司财务会计工作

2019-01-27施蔚

中国会计年鉴 2019年0期

2018年,中国宝武钢铁集团有限公司（以下简称公司）紧紧围绕聚焦融合、创新发展的管理理念，根据公司的年度重点工作，主动适应国有资本投资公司对管控模式及职能转变的要求，深入推进和落实财务体系各项专项重点工作。公司不断完善商业计划书管控体系，高度重视处僵治困，从严推进扭亏增盈，精细化推进“两金”压降，推动重大资产重组，降低融资成本，完善财务体系建设，加强税务策划。

一、完善商业计划书管控体系，强化商业计划书和经营分析的支撑作用

（一）进一步完善商业计划书管控体系，商业计划书作为过程控制手段，成为强化子公司管控、确保战略落地的重要管理工具。制定《商业计划书管理办法》，充分发挥商业计划书对经营管理的指导和促进作用，明确部门责任，规范和完善管理流程，提高编制效率和强化管理报告过程跟踪分析。根据正常经营的子公司商业计划书全覆盖管理的要求，公司对全级次子公司商业计划书推进情况进行材料检查和现场调研，针对问题给予指导，并提供解决方案和改善建议。同时，采用现场培训、送教上门等方式进行宣传贯彻，现场答疑解惑，促进子公司准确认识和高效运用商业计划书管理工具。

（二）以管理报告为重要载体，按季对各子公司商业计划书目标和举措进行过程跟踪，并着力解决运营过程中存在的问题。组织各子公司按季度开展管理报告分析，结合公司生产经营特点和市场外部形势，根据季度报告主题，重点跟踪分析未完成目标或任务进度的项目，并提出相应改善举措和计划。通过管理报告分析，督促子公司加强商业计划书执行情况的管控和推进，确保商业计划书按计划稳步推进；动态掌握钢铁行业运行环境，进一步拓展对标项目的广度和深度，聚焦经营关注重点和核心经营指标，持续强化和同行业竞争对手的经营业绩对标，揭示差距、分析原因。

（三）不断丰富完善经营分析的框架和内容，提高经营分析的针对性和有效性。策划和编制子公司月度经营排名评价报告，以“一基五元”为对象，聚焦营业收入和利润总额两大指标，按累计实绩和同比增长率进行排序，为激发各单元创先争优的激情、营造你追我赶的氛围提供了支撑。组织编制一级子公司“一企一卡”，分业务和财务两大指标展现各子公司前三年及当年生产经营的基本情况，并列示与主要对标对象的指标差异度，从横向和纵向两个维度揭示超越自我和跑赢大盘的程度，为公司相关决策奠定基础。

二、从严推进扭亏增盈，高度重视处僵治困，持续改善经济效益和资产质量

（一）按照“企业不消灭亏损，就消灭亏损企业”的导向，坚持点面结合，坚决深化扭亏增盈工作，成效显著。修订下发《关于加强亏损子公司扭亏增盈工作的管理办法》，为加强扭亏增盈工作奠定制度基础。在“点”上，对五家子公司（八钢、韶钢、鄂钢、德盛和宝新）实行“嵌入式”支撑，从集团内各专业条线抽调技术专家组成协同支撑团队，长期派驻现场，通过项目化的方式聚焦问题，制定解决方案，协同效益充分显现；在“面”上，大力推进四个“一批”，亏损户数和亏损面均创近年来新低，剔除战略培育期及其他特殊类型子公司外，子公司亏损面控制在10%的年度控制目标范围内。

（二）通过编制下发扭亏增盈预警通知单，通报提示各单元扭亏增盈实绩，督促亏损单位落实推进。为提示各单元高度重视扭亏增盈工作，公司在四季度按月编制了扭亏增盈预警通知单，并通过公司文件正式下发，对各单元扭亏增盈推进实绩进行通报和提示，对离年度控制目标尚有差距的单元进行预警，对连续亏损3年以上的各级子公司出具预警清单，提醒各单元在四季度加大推进力度，落实各项对策，确保完成2018年扭亏增盈工作目标。

（三）积极跟进和协调处僵治困各项工作，基本完成处僵治困工作目标。按照工作方案，定期督导、检查和协调各单元处僵治困工作推进及落实情况，就处僵治困推进过程中重点难点问题，积极主动向国资委沟通汇报。依照全面推进、分批见效、出成果的原则，要求重点企业依据自身实际经营情况，坚持一企一策，分类处理，对症下药，制定切实可行的工作方案，并按照务实管用、可操作、可检查、可评价的基本要求，对照国资委的完成标准，努力提高各项对策的针对性。处僵治困各项工作均稳定受控，顺利实现年度工作目标。

三、多措并举降低企业杠杆率和负债水平，提升资金集中度，有效控制金融风险

（一）按照国资委的指导要求，确立公司整体降杠杆减负债目标。国资委与公司签订的目标责任书约定，到2020年末，公司资产负债率不高于52%。各经营单元利用盈利能力回升和现金流大幅回笼的有利时机，加大降杠杆减负债工作力度。截至2018年末，公司资产负债率49.3%，较年初下降4.3 个百分点，提前完成国资委目标。

（二）建立健全子公司资产负债率警戒线管控制度，促进高负债企业资产负债率逐步回归合理水平。对资产负债率超过80%的高负债子企业，结合法人压减和处僵治困专项工作，一企一策研究降杠杆措施，确定2018年高负债子企业控制目标。

（三）确保融资工作正常开展，优化管理原则和债务结构，完善债券融资相关制度。在2018年上半年融资环境严峻的情况下，确保了集团公司总部78 亿元融资需求，并继续享有市场最低银行融资成本。为贯彻落实党中央和国务院关于中央企业降杠杆减负债、防止“脱实向虚”的精神，进一步加强有息负债管理，严控新增有息负债，公司有息负债规模较年初下降415 亿元。

（四）全面加强银行账户管理，显著提升资金集中度，有效控制金融风险。公司出台《关于控制金融风险加强银行账户管理的若干规定》，全面梳理清理子公司银行账户。在清理银行账户的基础上，扩大公司现金平台资金集中范围，全资子公司、合资控股公司、上市公司履行合规程序后加入公司现金平台。

四、加大经营现金回笼，一企一策精细化推进“两金”管控

（一）强化经营现金流管理贯穿公司全年重点工作。主要钢铁单元推进营运资金长效机制，加强日库存管控以及合理库存模型的建立与应用，加强收款端货款现金回笼，推动票据集中收付，加大采购端票据背付比例，提升公司营运资金效率。

（二）精细化推进“两金”压降，按照分类管控原则，一企一策制定子公司管控策略。根据制造类企业“两金”周转效率应不低于上年同期，贸易类企业应严控应收账款增幅并按“标准+策略采购”严控存货规模，工程施工类企业重点清收应收账款的管控原则，公司将“两金”压控目标纳入商业计划书和年度绩效评价指标。2018年末，“两金”余额较上年末增幅7.59%，营业收入较上年增幅10.1%，完成“两金”增幅低于营业收入增幅的管控目标。

五、继续保持最优信用评级和经营业绩考核佳绩

（一）标准普尔、穆迪、惠誉三家评级机构完成了对公司的评级复审工作，穆迪将公司的评级上调一级，由Baa1上调为A3，评级结果分别为：标普 “BBB+”，评级展望为“稳定”；穆迪 “A3”,评级展望为“稳定”；惠誉 “A”，评级展望为“稳定”。公司继续维持全球综合类钢铁企业最优评级水平。

（二）2017年度公司业绩考核再次被国资委评价为A级，企业综合绩效评价被国资委评为优秀，公司连续被国资委评为“经营业绩考核工作先进单位”，经营业绩及考核实施工作均得到国资委的充分认可。

六、提质增效，配合开展重大资产重组工作，着力提升资产运营效率

（一）综合利用三个市场平台服务提质增效。股票市场方面，完成所属上市公司国有股东标识和证券账户梳理工作，获得国资委好评，为公司贯彻执行国资委新出台的36号令奠定基础；指导子公司开展新股申购业务和优先股等投资项目，提高阶段性富裕资金收益。产权市场方面，利用产权市场压减法人实现瘦身健体，年内组织完成武钢集团压减12 户子公司，并完成压减法人、“三供一业”分离移交经济行为的审批。

（二）按照市场化、法治化债转股要求，抓住政策窗口，研究组织实施八钢增资扩股及同步债转股工作。本次增资扩股由中国宝武、新疆维吾尔自治区政府以及八钢公司债权银行共同出资，减轻八钢债务负担、促进公司转型发展，维护金融稳定，确保各方互利共赢，具有导向和示范作用。增资扩股后，八钢公司合并资产负债率将从115%降至63%，母公司资产负债率从112%降至26%，恢复再融资能力，为后续产业发展打下了坚实基础。推进工作从如何科学认定企业价值的专业角度出发，充分体现债转股过程中企业价值转换的商业逻辑和合理性，从专业角度说服银行接受本次方案。

（三）灵活利用产权管理手段服务于宝武整合融合过程中的产权和业务调整，防范和严控合规性风险。通过内部协议转让、资产划转、股权划转、合并分立等多种方式，发挥资产管理专业领域特长，支撑业务中心和子公司开展专业化聚焦融合工作，提升公司内部资源配置效率。优化子公司资产负债结构、改善盈利能力，开展“债转股”业务。

（四）加强下属子公司和参股公司的返利计划和管理工作。2018年实现控股子公司返利67.7亿元，同比增长64.7%，体现了国有资本的保值增值和股东回报，促进集团范围内资源的高效配置。组织实施股票划转上交特别收益金，服务于国家改革要求，体现中央企业社会责任和贡献。

（五）策划集团公司重大资产处置、收购方案，为增强资产流动性及产业布局发展提供条件。推进广西钢铁重组至柳钢集团，拟定增资扩股方案上报国资委批准；在投资预审会制度框架范围内，参与同人铝业、宝方炭材、武钢IDC、宝地宝郦汇等重大投资项目的投资评审，提出专业审查和风险提示意见；系统评估总部房屋现状，从紧控制总部固定资产投资和大修，科学研判、规范操作，不断总结管理薄弱环节与经验教训，提升管理水平。

七、以财务体系评价工作为抓手，提升集团财务体系管理能力

（一）以财务体系评价作为“指挥棒”，发挥财务管理导向作用。牵头策划并组织2018年度集团财务体系评价工作，结合集团组织机构、管理职能调整及年度财务体系重点工作，综合各方意见，对评价指标和评价范围进行调整。通过财务体系评价工作，建立了清晰的重点工作标准，明确了管控目标，发挥集团财务管理导向作用，形成管理闭环。

（二）搭建财务体系沟通平台，完善财务管理制度体系建设。组织策划集团财务例会，不断完善会议的形式和内容，充分发挥会议实践交流和经验共享的平台功能，搭建信息沟通桥梁，加强及时有效的信息交流。完善财务管理制度体系建设，加强内控管理体系建设，逐项审视各项制度，对原有制度作出合并、废止、修订等处理意见，确保集团财务管理工作有章可循。

（三）加强财务体系人才队伍建设，筹备宝武会计政策委员会和财务专家团队建设。为了做好财务体系对集团公司新一轮战略规划的专业支撑，提升财务骨干专业水平，系统策划组织财务骨干培训。加强财务体系人才队伍建设，系统梳理集团财务人员情况，筹建新一届会计政策委员会，搭建专家型团队，为各子公司做好支撑和服务，为公司财务管理水平整体提升发挥积极作用。

八、推进公司标准财务系统延伸覆盖，发挥财务信息化支撑作用

制定集团标准财务系统覆盖下属五家子公司的实施方案和计划，按计划启动相关单位标准财务系统延伸覆盖工作，年底按计划完成上线覆盖工作。根据国资委关于运用信息化手段实现中央企业大额资金使用动态监测的工作要求，以及中央企业大额资金使用动态监测应用试点工作的整体部署，中国宝武作为第二批企业，按要求在10月底完成大额资金运营报送工作。学习调研万科税务信息化建设，结合公司自身需求，提出现阶段集团税务信息化需求模块，并开展需求分析认证，初步开发了可下载的信息数据源。