超大型工程监理工作思路的探讨与实践

和玉超（上海市建设工程监理咨询有限公司，上海 200080）

0 引 言

近年来，随着国家加大基础设施建设，超大型工程应运而生，投资规模、占地面积、设施功能等均越来越大，建筑面积由原来的 10 万 m2至 20 多万 m2发展到 40 万 m2以上，项目规模大、单体多、参建方多、管理难度大，对监理工作提出了挑战。作为参与其中的监理人，首先想到的就是，超大型工程监理工作如何顺利、有序地推进开展。

1 项目概况

某超大型工程位于上海市繁华地带，建筑面积超过 60万 m2，占地面积约 10 万 m2，建成后将成为上海又一个集办公、商业、高档住宅、高档酒店、城市景观等多种功能于一体的标志性综合型建筑。该建筑群由 15 栋单体组成，既有超高层建筑，又有装配式建筑，其中：2 栋高度分别为 240 m 和 150 m 的超高层建筑，2 栋高度为 100 m 的装配式建筑，7 栋高度为 100 m 的住宅和办公楼，3 栋高度为55 m ～ 70 m 的办公楼。工程分为 5 个地块和 1 处具有 300多年历史的文物保护建筑，每个地块相互独立，且通过地下通道相互关联。该工程包含 11 个深基坑，地下室还设有超过 4 万 m2的人防工程，其余为车库；部分地块还设有游泳池、篮球场、网球场等配套设施。地面设计有城市景观和城市道路。

2 周边环境

该超大型工程周边环境复杂，除了地铁、高架桥和复杂的各种管线以外，周边还布有待拆迁的民用建筑，场地外的天主教堂仍在使用中。此外，场地内涉及较多深基坑，群坑施工相互影响，且距离工程一路之隔的另一个大型工程也在同步施工。由此可见，处于市中心的本项工程，周边环境复杂，受场外交通影响较大，对监理工作提出更高要求。

3 监理项目部组织架构的设立

超大型工程监理项目部组织架构的设置合理与否，将直接影响监理工作的成功的关键。监理项目机构的组织结构设计，需要根据项目的目标、项目特点、工程规模、各地块的开工时间以及总监理工程师（以下简称“总监”）的个人能力并根据以下几点综合考虑确定。

3.1 组织架构形式的选择

选择组织架构形式，必须有利于工程合同管理，有利于监理目标控制，有利于决策指挥，有利于信息沟通。针对超大型工程的不同特点，总监结合自身的工作方式方法、工作能力考虑组织机构的组织形式。

3.2 管理层次与管理跨度的确定

根据监理工作的目标，合理确定管理层次与管理跨度。项目监理机构中一般应有 3 个层次。第一是决策层，由总监和其他助手组成，主要根据建设工程委托监理合同的要求和监理活动内容进行科学化、程序化决策与管理；第二层是中间控制层（协调层和执行层），由各专业监理工程师组成，具体负责监理规划的落实，监理目标控制及合同实施的管理；第三层是作业层（操作层），主要由监理员、检查员等组成，具体负责监理活动的操作实施。

3.3 项目监理机构部门的划分

项目监理机构中合理划分各职能部门，应依据监理机构目标、监理机构可利用的人力和物力资源以及合同结构情况，将安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、组织协调等监理工作内容按不同的职能活动形成相应的管理部门。

3.4 岗位职责及考核标准的制定

根据监理公司的规章制度以及监理项目部的考核责任书，结合项目特点、监理人员的综合素质有针对性地制定项目监理机构的岗位职责及考核标准，充分发挥每名监理人员的各自特点做好监理工作。

3.5 监理人员的合理选派

监理工作的落实要具体分配到监理项目部的每一名成员。监理人员的选择除了考虑个人素质以外，还应考虑人员总体构成的合理性与协调性。

（1）考虑监理人员的年龄组成，最好是老中青相结合。由于每个项目建设单位的要求不同，对年龄大的监理人员以及刚毕业的年轻监理人员有不同的要求，他们所占比例不能太大，应根据身体原因和工作经验作具体安排。若总监能够发挥监理人员的特长，能有条不紊地开展监理工作，则可调增上述年龄比例，并取得建设单位的同意与认可。

（2）总监要掌握公司内部监理人员的基本情况，这将有利于自己在公司安排监理人员时提出希望和要求；在安排岗位时，要及时与公司人事管理领导沟通，这也是至关重要的。

（3）项目监理机构的监理人员应专业配套，其数量应满足建设工程监理工作的需要。

3.6 监理组织架构的确定

在超大型工程监理组织结构形式中，应用较多的是职能制监理组织形式。基于本项工程的特点、目标、规模等因素，决定采用直线制监理组织形式，以充分发挥其组织机构简单、权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速、隶属关系明确的优点。

同时，充分利用互联网技术，依照需要建立 QQ 群、微信群，可将监理指令同步发送到各地块标段总监及具体监理人员的通信工具上，一旦发现问题，也能及时反馈到相应的管理人员，规避了监理指令周期长、上下级沟通不畅的缺点。具体组织结构如图 1 所示。

图 1 直线制监理组织结构图

4 管理思路

4.1 对监理项目内部的管理

超大型工程监理工作千头万绪，做好监理项目部的管理是进行监理工作的第一步，只有将监理项目部打造成一个高品质的团队，才能高效地开展监理工作。

（1）监理项目部首先要制定内部管理制度。内部管理制度包括：考勤制度、考核制度、培训制度、监理细则交底制度、施工方案交底制度、监理工作评比制度、质量缺陷追溯制度、一岗双责制度，以及根据每月进度计划制定并细化到每个人的职责任务分工制度等等。实施监理内部管理制度，以明确监理项目部每个人的职责分工，有目的地开展监理工作，提升监理工作效率。

（2）超大型监理项目部人员多，监理内部融洽的工作氛围是保持监理团队目标一致的保障。总监要了解监理部所有人员的性格特点，根据监理人员的特点安排好监理岗位，充分发挥其自身的特长，及时处理好内部人员的不和谐问题，最终达到监理团队目标统一、内部和谐相互配合的目的。

（3）根据各地块标段的人员组成及工程阶段，合理调配人员。既要保证监理工作有效开展，又要控制人员数量；既要考核调离不合格人员，又要激励监理项目部其他人员，形成“比学赶帮”的良好环境。每周检查监理部的监理工作，发现问题及时指出并跟踪检查，做好整改落实工作。

（4）做好每道工序开工前的培训工作。鼓励监理工程师发挥特长，根据自身经验制作培训课件，向监理人员传授专业知识，明确控制要点，提高监理水平；在内部培训会上提出问题，共同讨论、共同提高，形成一个学习型监理团队。

4.2 对施工单位的管理

（1）做好对总包的管理。超大型工程，参加单位众多，分包数量巨大，一般都能达到几十家甚至上百家，因此抓好对总包的管理至关重要。总包管理分包，监理工作的开展不仅有针对性，而且还能避免不必要的矛盾，减少不必要的协调工作，有利于工程的进展。例如，充分利用第一次工地例会，介绍监理组织机构人员，明确人员职责、工作流程、工作制度、报验程序，为顺利开展监理工作打好基础。具体事项包括：①明确监理例会时间及参加人员；②严格审核施工组织设计，确保审批程序、流程符合要求，技术措施切合现场实际工况，资源配置满足施工需要；③严格审核施工方案是否具有针对性，避免照搬方案，误导施工。

（2）做好技术交底和现场管理。根据项目各地块的建筑面积，要求施工单位配置好安全、质量、技术、生产等管理人员，明确各自职责，各专业人员与监理做好对接。监理部根据现场施工情况，对发现的问题及时要求整改，根据情况及时召开专题会，解决现场存在的问题，对施工单位管理人员不负责任的人员及时提出警告，如不整改则要求调换人员。通过人员调换，促使施工单位做好自身管理，同时给其他管理人员敲响警钟，使监理指令能够得到认真执行。

（3）做好安全文明施工管理。①做好危大工程管理。要求施工单位做好危大工程的辨识，编制危险性较大分部分项工程专项方案，加强过程管控。对危大工程做好“四把关”，即严把方案编审关、严把方案交底关、严把方案实施关和严把工序验收关。从方案的编审开始严格监理，直至方案实施完成，对于按规定需要验收的危大工程，要求必须经过验收，验收合格并经各方签字后方可进入下道工序，验收完成后要求在危大工程所在区域设置验收合格标识牌，公示验收时间和责任人。②做好特种作业管理。对于大型机械、临时用电、消防管理、高处作业、起重吊装等的安全管理，要求方案先行，特种作业人员提前报审，措施到位、验收合格后方可开始作业。③做好现场管理。由于施工现场大，要求施工单位合理布场，做好临设、材料、道路交通等的布置。特别是基坑开挖阶段，由于土方车辆众多，有序的交通管理必不可少，通过交通规划，合理利用现场道路，让车辆有序行走，确保土方开挖以及材料进场有序进行。

（4）做好进度管理。进度管理是超大型工程按照合理的进度计划开展施工，防止工期大幅度延期的关键。总的进度计划、年度进度计划、月度进度计划、周进度计划以及各地块、各专业进度计划的合理编制是进度监理的基础。①严格审核进度计划并严格执行对比分析，是做好进度管理的必要措施。例如，每周监理例会均通过列表分析进度情况，对部分滞后的进度采取有效措施，特别是人力资源配置、材料构配件的进场计划提前要求施工单位做好安排，监理做好审核并及时督促落实，这都是进度保证的前提。②要求各专业分包提前做好进场准备工作，是专业工程进度的保证。例如，幕墙、安装单位根据总包提供的BIM模型建模、深化图纸、做好材料封样以及让供应商确定等事项，均可在该专业开工前完成，从而为后续进度计划的如期顺利展开打下良好基础。

（5）做好投资管理。在投资控制监理过程中，对于投资变更的管理，必须严格按照既定的工作程序进行。例如，需要签证的施工，必须及时通知限期上报，签证内容必须由参建各方共同确认，由监理、总包、分包、业主、审计各方共同见证，并留存影像资料，将签证工作做实做细，避免扯皮影响施工。

5 协调管理

超大型项目，参加单位众多，专业错综，涉及到业主、监理、总包、各专业分包、劳务分包、总设计以及专业设计、第三方监测、材料检测等，协调管理工作量巨大。做好各方工作之间的沟通协调，是工程有序推进的保证。

5.1 做好与业主的协调工作

（1）对业主的指令要及时下达到各相关方，而各方对业主指令的反馈必须在第一时间进行处理。

（2）对双方有争议的问题，应及时沟通，以免节外生枝，必要时召开专题会议予以解决；不能完全解决的，先由监理提出解决方案并执行，后续再跟踪调解，使双方达成一致意见，解决施工过程中出现的争议。

（3）提醒业主及时办理施工手续，提供施工图纸，提前做好甲供材料构配件的招投标及供应工作，以免影响施工进度。

5.2 做好与施工单位的协调工作

（1）根据合同规定，明确施工各方的工作界面，做好各专业间的工作交接见证，避免责任不清。

（2）对于合同不明确的工作界面，应召开专题会议予以明确。

（3）对于分包之间的协调工作，应要求总包做好管理工作。

（4）对于总分包之间的协调监理工作，应从全局考虑，结合实际情况，进行沟通协调，尤其对于垂直运输、施工场地的使用，应提前做好制度管理，避免时间冲突、引起争议而影响工期。

5.3 做好与设计等单位的协调工作

当在设计方面出现变更或者存疑时，监理应及时与设计方沟通，了解变更情况或者表明存疑理由，随后将设计变更指令及时传达给施工单位；对于重大问题，必须向业主反映，并要求设计师来现场予以解决，以免因施工图纸而影响施工。

6 结 语

本超大型工程的监理工作取得了良好效果，不仅得到了业主的充分认可，而且还荣获了“2017 年度优秀项目部”和黄浦区 2017 年度“文明工地”称号；施工单位对监理管理积极配合，工程质量、安全、进度、投资等均得到有效保证。由此可见，对于总监而言，完成超大型工程监理工作成功与否，关键在于提升管理能力，发挥技术水平，全面协调好内外部管理，理顺各项工作。除此以外，在后续监理工作中，还应继续根据工程进展加以改进，不断提升监理工作的管理水平。