薪酬管理——说起来简单做起来难

文 王晓磊

据一份报告显示，全国37个主要城市的平均招聘薪酬为7832元，环比上升2．7%，同比涨幅为6．2%。其中，北京的平均薪酬水平依然保持第一名，为10531元，是唯一过万元的城市，上海9796元排在第二，排在最末的沈阳也超过了6000元。

薪酬管理已经成为HR工作中的一个重要挑战，该如何才能做好呢？

提供具有竞争力的薪酬福利

在人才流动异常快速的当下，薪酬对留住人才的作用，已经不是最重要的，提供有吸引力的福利或是一些其它方面的内容，更加有助于留住人才。单纯就薪酬而言，有竞争力的薪酬是吸引人才的“点”，有了高竞争力的薪酬，不能说必然会有优秀的人才，但至少会吸引到足够的人才供筛选。

一般情况下，薪酬竞争力体现于对内和对外两个方向：

对内而言，关键岗位或是核心岗位的薪酬，会比其它岗位的薪酬要高。在笔者的过往企业中，类似研发、制造部门的核心岗位等的薪酬级别，会比其它同等条件的岗位，高出1-3级。

对外而言，除了多种福利，解决员工后顾之忧外，略高于同行业的薪酬（10%～30%）水平，也能保证企业吸纳到足够的人才。当然，薪酬的竞争力，也体现在“酬”上，例如较高的业绩奖金、高出同行业的分红等等，都可以在留住人才的过程中产生作用。

笔者观点：有竞争力薪酬的吸引作用较明显，对现有员工的激励作用具有一定的时间性。

设计能激活员工的工资结构

这个问题要不同企业不同情况区别对待。常规薪酬体系，无非是由基础工资、岗位工资、加班费、各种补贴、绩效工资、业务提成等部分构成，在薪酬体系设计的时候，就需要考虑到薪酬结构的问题。

一般情况下，薪酬总构成中的固定部分，也就是常说的底薪部分（包含基础工资、岗位工资等）和浮动的部分（包括加班费、绩效、提成等等）的比例，在7：3左右，这是对于一个相对稳定的企业而言，如果是一个初创或是一个业务快速发展的企业，固浮比在5：5甚至3：7都是可以考虑的。

但无论怎样的结构，都必须考虑到本企业的实际状况和公司战略的导向。固定部分偏低，容易失去安全感，让员工觉得没有归属感，离职会自然产生，浮动部分偏低，则容易失去激励性，公司内部一潭死水，混日子的现象极易产生。

协调好部门之间的薪酬差异

业务部门的薪酬，因为有业绩提成的存在，会导致比非业务部门的薪酬高出很多。一般情况下，为了吸引到足够多的业务人员，公司会提供比较可观的薪酬，但往往都是以提成、奖金等方式出现，这也是为了避免和非业务部门的人员引起冲突。

通过过往的操作经历来说，业务部门的基础薪酬，可以和非业务部门的基本一致，差异主要体现在提成或是奖金方面。这一方面是对业务人员的激励，另一方面也是尽量规避和非业务部门人员的薪酬差异引起的不和。

重视公平公正之外的注意事项

在薪酬管理过程中，除了公平、公正之外，HR在操作过程中，还应注意以下几个问题：

1．关于薪酬的保密。绝对的保密是做不到的，而且也没有意义。在大型企业或是规范的企业中，薪酬是基本固定下来的，同一级别、同一年限、同样业务领域的人员，工资差异不大，大家基本上都知道各人的工资。

2．不要片面的追求公平性，而忽略了个人的贡献。片面地追求公平性，会让表面上看起来是一碗水端平，而这恰恰会造成更大的不公平：同样的岗位，一个人表现很好，属于高绩效员工，另一个人不思进取，属于安于现状，这样的两个人，所给予的薪酬，绝对是不相同的。这就是我所比较赞同的“同岗不同酬”。

3．坚决避免“人情调薪”。人情调薪，指的员工以要胁离职、怠工等方式要求加薪，此种行为，一旦妥协会引起连锁反应，从而严重破坏公司薪酬体系，导致管理混乱。

作为薪酬的管理者，HR要时刻明白，公司的薪酬，不仅取决于常说的3P、外界薪酬等等，更重要的，还取决于公司的承付能力，也就是公司能为这个岗位或是人支出多少的工资。