2018首届营销江湖大会实录

2019-01-24本刊编辑部

销售与市场(营销版) 2019年1期

关键词：渠道

主持人发言嘉宾发言

注：文中嘉宾图示以发言先后为序

中国的国际化基本上有两轮。其中一轮是像TCL、创维、海尔等家电品牌销往海外。这些品牌在海外基本上做的都是低价位，这不能说它营销层次低，只是价格品牌没有做到一定高度。出现智能硬件以后，包括人工智能的产品，自产生起就是全球化了，而且是比较高端的（品牌），是能够与苹果、三星等品牌一较高下的，所以还是要有智能支持的。我们有理由相信，现在就是缺一些能够静下心来去总结归纳的人，这是我们的一个缺陷，老外的总结归纳也就是一些文字工作，只不过中国真正想教书的人还不是很多。

在营销应用层面上，即便是美国，跟中国的差距还是很大的。从移动互联网时代开始，中国营销就开始了。可口可乐、宝洁时代的那套东西，放到现在根本就不行。前几年做手机的时候，我们邀请可口可乐公司50多岁的一位老师，到公司总部给代理商上课，可他连智能终端都不懂。

崔德乾爱若宝品牌咨询联合创始人

在这种情况下，国美、苏宁发展起来以后，直接给一些新生品牌和小品牌带来了机会，比如浙江的方太和老板就非常成功，还有西门子等国际品牌在中国市场的崛起，就是利用了国美、苏宁的连锁业快速发展。看待国美和苏宁的发展，就像“老虎和骏马说”。什么叫老虎？你没有联手过连锁业，你害怕它，它就是老虎；你利用它，它就是一匹骏马，带你前进。所以，进入WTO的前十年，连锁渠道在中国产生了重大的影响，比如建材行业的红星美凯龙、居然之家都在进行全国布局。

在中国加入WTO以后的18年历程中，《销售与市场》一直在高度关注从传统营销到新营销（的过渡），新营销一直在路上，严格来说是创新营销。

最近在为客户提供营销方面的服务时发现，好多公司有了新零售的预算立项。现在新零售的模式主要是社群，比如汽车行业，尤其在高成长完成之后还有巨大的存量客户，中国每年3000万的汽车（销量），存量客户怎么挖掘？它是要利用新零售的工具对存量世界进行细分和整合，再加上深度的黏性和互动，挖掘它的价值。尤其是在具有客户属性的汽车行业，新零售的力度很大。

同样，马云在谈新制造的时候，为什么要谈新零售，不谈渠道？理论上讲，是消费者的消费行为方式发生了变化，品牌商和消费者的连接方式发生了变化，渠道商也跟着发生了变化。如果渠道商跟不上这个趋势，就会被灭掉。新制造也一样，如果品牌商不能很好地利用互联网技术与消费者产生互动，以及与渠道商进行供应链整合，它也没办法生成。所以，品牌商和渠道商的关系并非本质上发生了变化，只是老问题在新的基础条件下又有了新的表现方式，这是我的第一个观点。

俞雷波士顿大学商学院商业创新博士后

第二个观点是，互联网会从两头改变与消费者的关系，既改变品牌商与消费者的关系，也改变渠道商与消费者的关系。所以在新的基础条件下，双方的起点是一样的，只不过一个是从产品需求的角度看问题，一个是从消费者服务的角度看问题。从现在的观念来讲，渠道就是媒体，还有一个观点是产品就是媒体。以前消费者需要的是中介媒体，如果渠道商还把销售业务理解为原来的层层分包、层层代理，毫无疑问，这样的渠道商很快就会消亡。在我们内部保留着这样的观点，发现有价值的客户是制造商要考虑的问题，或者是销售重要的使命，也就是你有好的产品一定要用渠道把它卖出去。

什么样的渠道商有价值呢？体现在三个方面：要么有流量，要么有服务能力，要么能做供应链整合。比如平台型的渠道就同时具备这三种能力，它既有流量,又能利用大数据的技术更好地服务于消费者，同时也能做好供应链的协调，就像现在的京东、苏宁，它们在不断地挖掘这些能力。

渠道变革的过程，一定是个渐进的过程，技术在不断地发展变化，中小渠道客户也有一定的优势，比如更灵活，更了解消费者，在面对面的服务上做得更到位，所以往往品牌商在平衡渠道关系上会有很多困扰，要么与大渠道商寻求融合，要么对中小渠道商赋能，使其更好地完成消费者服务，包括刚刚讲的三个价值。如果这些方面能够做好，就能形成很好的渠道平衡战略。

我刚做了一个东风康明斯的项目，它的发动机在北美市场绝对是第一，近年来在本土品牌崛起的影响下，它的占有率变为第三。过去他们靠产品支撑盈利，现在越来越多的品类渗入到广域的市场，外资经济捉襟见肘，所以下一步他们还是要发力渠道体系建设，完成服务商转型。服务商转型面临一个问题即需要有深度服务能力的企业，最大的短板就是专业人才极度缺乏。像快消品企业是前端发力，做得好成交率就高，也就是说技术属性越强的企业，搭建后市场的服务体系难度越大。中国的市场领域非常广阔，但很多市场要素都存在长期的短板，比如家电业的导购员流失率极高，天天赋能天天跑。中国营销的动荡，就像叶茂中讲的“冲突”，中国要逐步回到一个瓶颈。

这四个问题都比较宽泛，各位可以根据自身从业的经历，聚焦到某个行业来做具体回答，我们先从第一个问题开始，为什么流量是新零售的核心命题？

接着说另外一个问题，我从来不认为零售商和品牌商在新零售环境下会相爱相杀。如果真正要做新零售，零售商和品牌商应该是相融的。因为任何一个零售商的能力都来自于品牌商，就像做家电，没有西门子、海尔、格力，零售商是无法做的，所以说品牌是渠道的根本。我们以前要求品牌具有交付能力，但在互联网下的品牌我们要求它有链接能力，所以又在交付能力的基础上增加了链接能力。链接的基础是什么？就是产品增加一套内容系统和一套基于渠道的便捷交付能力，一个从服务到购买更便捷的系统。我觉得这才是新零售。

田友龙茶语网合伙人、副总经理

新零售的本质是为线下赋能，创造出更多的场景。新零售不是所谓的洪水猛兽，它本质上也不是电商的发展引起的，商业的零售渠道确实发生了一个变革，它更加国际化，更加shopping mall化。这个影响可能比电商的影响更大，而且也不见得电商就一定能做好新零售，天猫、淘宝就都做不了新零售，包括京东也是一样的，新零售最好的载体是像美团、大众点评、阿里系的口碑、支付宝这样的平台。

第二，流量的本质是什么？这是一个值得讨论的问题。其实有两种情况会产生流量。一个是线下流量，比如说你上街买东西，基本生活需求是会产生流量的，因为你必须出去才能满足基本生活需求。另一个，娱乐会产生流量，就是内容。流量本质上就这两种东西，一个是内容，一个是基本的生活需求，所以说我同意俞老师的观点。流量的背后，就是要把这两种东西在平台里生产出来。至于阿里在做什么，它做的事情很多，包括低线市场渠道的布局都是它在做，但是这些并不是核心，核心还是把外面的流量引到自己的平台。比如做网红的意见领袖营销机构，这些机构有些已经很大了，甚至过亿了，阿里把他们叫来开个数据大通会。它为什么要做这件事呢？它要把外面这些因为娱乐、内容产生的流量引到自己的平台来。引到平台来干嘛呢？用来推它想要的品牌、它认为有希望的品牌。阿里某种程度上像做投资的，依靠数据去看品牌，看哪些类目、哪些类别增长比较快。

回到最开始我们讨论的一个问题，关于中国的企业、品牌现在是不是有条件向外输出营销方法论的问题，我说下我的看法。创新分为几类，一个是技术创新，一个是产品创新，还有品牌创新。

技术层面的创新，中国已经起来了，但不是主流，比如AI，最好的技术和人才还在北美（包括北美的华人），不在中国，不过中国已经有一批很接近他们了。

还有产品创新、商业模式创新和服务创新，中国都是最快的，这一点是不需要担心的。很多做硬件的公司，它的产品已经很像回事了，尤其是新一代的创业者的公司。

比较难做的是品牌，也就是营销创新。因为营销创新，你要跑去别的国家，说那个国家的语言，符合那个国家的消费习惯、消费场景，这其实蛮难的。个人认为，我们不需要过多地关注这个问题，因为真的品牌营销强国根本不会关注这个问题，而是关心他（某个国家）的文化。比如韩国，当年美国的爱茉莉怎么打都进不去，后来改名为爱茉莉太平洋还是不行，但是有一年，美国一个男团过去了，（跟着）他的东西也一下就火了，所以说还是要伴随着国家文化做品牌输出。韩剧有段时间特别火，（跟着）韩国的时尚消费品、化妆品就很流行，这肯定是跟文化输出能力有关的。

杜建君深远顾问集团董事长、创始人

当年麦包包是淘品牌的时代，现在一些品牌直接在公众号、社群上投放，比如有个化妆品品牌HomeFacial Pro，两年时间干了10个亿，他们公号上的每一篇文章都是10w+，也就是他们想在天猫上卖多少就能卖多少，所以流量是靠内容驱动的。这里就有个问题，线下的老板通常会说，线上我干不过他，线下他干不过我。其实，线上这些企业品牌基本上不会花很大代价，或者很大功夫去想线下的问题，他大不了试一下，了解了线下代价挺高的，那还是回到线上吧！其实线上的效率更高，成本也远低于线下，可能发展下去，线上品牌变得强大会倒过来做线下，而不是线下的品牌往线上走。

第二，我觉得流量与内容和场景本身并不矛盾。不管什么样的商业形态，都要有一定的覆盖度，然后通过流量扩大，只不过现在用场景和内容是为了让流量更有针对性，所以流量与内容和场景是一体的。

这就很有意思，（上世纪）90年代我们讲构建市场，现在又讲干掉市场。

另外一个信息，我们跟一个做网红营销的人聊，问他们跟跨国公司和本土品牌公司合作有什么区别。他们讲，很大的一个区别就是，跨国公司会摆放很多的产品，然后由研发总监挨个介绍产品的原料、研发，所以总有几款会被他们选中推广。但本土品牌最大的问题就是内容研发问题，它说不清楚，尤其是中医行业。网红要把产品说得头头是道，是需要品牌方做很多技术和内容赋能的。从数据来看：第一是外资品牌起来了；第二起来的本土品牌很多是纯粹基于电商的。

郭立新知名跨国集团中国销售高级总监

在许昌还有一个品牌，就是百货做得非常好的胖东来。胖东来对万达入驻许昌也是高度紧张的，原来胖东来在许昌基本是寡头企业。它总共有两家店，另一个在新乡。但是以守为主的，做得再精致、再完美，都是不能跟战略模式相比的，万达一个市场一个市场的布局，对极度精致的市场零售业是有冲击的。所以不管互联网因素也好，还是其他因素，现在最重要的是，商业模式大大影响了进入资本和商业形态的整合。

我前两天刚从广州回来，由广州工业设计协会牵头，我们一帮学者专家讨论后，最终达成一个共识，我们回头看文化、看人本，然后拥抱现代，这样走向未来可能更顺一点。如果从这个角度再往里走一步，无论线上还是线下，根本上是不是有巨大的资源消耗？我是几年前经人介绍认识的白刚老师，而且真的是在微博刚刚出现之前，我和白刚老师打电话，他说我一篇文章20万的阅读，正常的杂志5万（的阅读量）已经不错了，2万（阅读量）的杂志也有。如果按这样写下去，会有很大的库存。我当时年轻气盛，直接就回了白老师：“白老师，我的看法是，以后微信再也不会犯微博的错误。”微博的错误是允许2000万的大粉丝出现，当时陈坤就可以卖他的声音，一句“宝贝儿，晚安”五块钱，后来真的没有犯这样的错误，它最大的容量是5000人。

我的看法是，互联网会把“大石头”打成“小石头”， “小石头”再打成“微石头”，最后再打成“沙子”。因为连接成本几乎为零，所以构建它的都是沙子。今天一篇文章20万（的阅读量），再下次15万（的阅读量）也很好，然后5万（的阅读量）也很好，很快就变成5000、3000的阅读量。看起来有那么多的流量、那么多的人参与进来，其实可能很难聚类。

“剖宫产手术应该忍受术后疼痛”的错误认知应该被改变，麻醉医生及产科医生对剖宫产术后的疼痛处理具有不可推卸的责任。

现在我们再说线上的很多东西卖不掉，到处围追堵截，我想举个例子—百丽。我们曾经无论交多少个女朋友，都没能逃出给女朋友买百丽鞋的怪圈，但是好像还是能从一个缝隙里钻出来。为什么说我们（对产品）没有忠诚？因为给哪任前女友在哪买了哪双鞋，我都不记得，没有哪双鞋有个故事能让我记得住，那我们今天谈论的互联网是不是还是这个根本。再谈一个技术，如果在20年前我告诉大家说今天所有的计算我全都能找得出来，你们一定说我是个超级牛人，（但放到）今天没有任何人对这件事情有兴趣，因为制造已经变成了公共资源。从这个角度来看，所有的互联网、所有的流量，会不会变成公共资源？属于谁？也可能会属于“酒香”的那个人，因为“巷子”已经不再深了。只要你的“酒”足够香，从这一点就可以爆发出无穷的想象力。我今天不敢（把这些）当作商业来讲，我只能当作理论来讲，还需要去“玩儿”、去实践，未来的产品会不会反向走进“巷子”？“巷子”是什么？是种魅力，是种神秘，（产品）不会再（被）端上来说有多好，一定没有妈妈做的好。人本身有很多的记忆、很多的味道，你没有办法（通过）多次的重复，或者在一个空间里给我一定的刺激（就能做到）。人一旦静下来还是会发现，“巷子”里是有真正的魅力的。所以我在想，未来有没有可能出现一种营销方式，品牌可以绕过类似中间商这样价值最大的环节、消耗更大的环节。就像我今天刚学了做生意，这个东西价值十块钱，没有任何道理五块钱就给他来卖，这个产品的运营权在我这儿，但是有的还不干，我还得三折给他，然后又问我要两折，（舍掉的）八折全是钱呀，所有的经验、研发成本、时间成本都集中在这两折上。那未来有没有可能做到产品往“巷子”走，做出魅力，然后另一头连（接）到老百姓的生活里去。

屈红林上海磐缔资本创始合伙人

这就又说到回到“巷子”里的办法，今天您回家看看自己家里面所有的不锈钢器皿，从上面往下看，看下面是不是有擦不掉的油泥，因为有缝隙，（就是）所谓的铆接、焊接的品质。所以我就做一个没有缝隙的，很好擦（拭），然后再去谈功能，有没有可能我直接进了“巷子”谈产品，端着锅到人家家里，讲“您家的锅有没有擦不掉的油泥？这个锅您用过吗？”然后再拿着锅去试一试。这个有没有可能跳开所有的环节，变成大促销。

曾经有个媒体做了一个IT方面的调查，他们研究所有的消费品牌。比如说我（买了个联想电脑，然后）今天坐在这儿打电话，看能不能找到（品牌商）。我试过打电话，找不到了。我并不是说联想做得不好，现在的产品，卖之前跟你谈亲戚，卖之后跟你谈法律。如果说未来靠魅力去走，直接到使用里面去，调动起来用户的热情，然后倒逼所有的流量平台，你要是不报道就是没人性，你要是不讲我的故事可能根本就没有办法去谈未来的新生活。我们线下有那么多的实体店，是不是所有的销量趋势都在往下走，但是工资、成本又是慢慢变高的。我们会不会抛开这条路，然后让这些人跟在新的模式的后面、新的价值后面。这是我从理论角度谈谈自己的看法。

第二，什么是市场份额。在中国到处听到的都是平均房价、平均工资，这就违背了小众化思维，跟现代市场营销背道而驰。谁以平均房价买房？谁以平均工资生活？（这个说法是）毫无意义的。比如手机市场份额，有人说苹果的（市场份额）是8%，但我认为苹果的市场份额是80%。为什么？如果你按照市场细分，6000元以上价位区间的手机市场中，苹果的份额还是相当大的。如果不懂小众化，根本不要谈营销，我说的营销是Market不是Sales，因为现代市场营销的基础是建立在小众化的前提上，根据不同的群体（来划分）。否则的话奔驰、宝马永远都败在本田、丰田和尼桑之下，甚至比国内的奇瑞和吉利都差，因为它是高端品牌，是不同的市场。这就引导了市场份额的定义一定是根据细分市场来定的。

第三，一个企业成败的标志绝不是市场份额，而是利润率。苹果一家（公司）占了全世界80%以上的手机利润，这是无可争议、无可挑战的强者。做生意一定是为了利润，所以我经常说在中国真正能实现世界级的企业只有一个，就是万华化学。我为什么说它是中国最优秀的企业？因为它利润率高，厚利经营。它去年的税后利润是21%，500亿的企业利润超过100亿，这是第一个指标。二，它产品的售价高于世界上的两大巨头：拜耳和巴斯夫。在欧美日等发达国家、地区跟这两个世界巨头正面冲突，以价高赢得对方服服帖帖，这是第二个标志。三，客户尊重他，竞争对手尊重他，员工尊重他。他的员工满意度非常高。我最早一次认识他是十年前我当央视年度雇主的评委，他是最佳雇主，连续三届翰威特年度最佳雇主，后来翰威特建议说他连续参加就没意思了，他就没有再参加。所以说我们现在不能盲目地膨胀，否则会摔跟头。我相信如果你跟工业信息化部的领导和很多院士了解一下，就会知道中国跟国际的差距有多大，装备制造业上差了不是一年两年，是几十年。大家看看我们的芯片就知道了，每年（要花费）上万亿，都是买来的，大大小小的东西里面都是进口的芯片，芯片上的差距绝不是一点半点。

李凤朗L+品牌创办人、首席设计师

第四，是市场营销的推拉战术。今天我们谈论的主题是关于品牌厂家和品牌渠道，过去很多人都叫厂家和渠道，那为什么我多加了两个“品牌”呢？未来竞争一定是厂家拥有品牌才能进入渠道，渠道一定是寓于品牌才能活下来。过去很多企业为了省事把产品给了渠道，由渠道卖给客户，这就是“推”。推很省力，但是失去了对终端客户的控制。而所有的外企不是这样的，不管是苹果还是惠普，通过经销商卖没问题，但最终客户在我手上。因为客户是想买我的产品走到你那里，不是因为你卖什么我买什么，是因为我要买苹果（的产品）去了你那里，这是有本质区别的。所以客户对品牌厂家是忠诚的。这里又引出两个概念，传递价值和创造价值。不管是品牌厂家还是品牌渠道都要创造价值，而过去的传统渠道之所以受冲击，是因为实体店只传递价值没有创造价值，现在新的渠道明白了这个道理，开始创造价值了，而过去的厂家是远离市场、远离客户，结果就被渠道所掌控，这是天经地义的。你要“拉”客户就在你手上，你要是“推”客户就在渠道手上，这个世界很公平。

第五，是关于平台战略的。因为中国市场太大了，鱼龙混杂，我们不得不承认法制并不健全，打官司不容易，所以说小对大没法玩儿。那怎么办呢？就打最大，大品牌对大平台，谁也不敢惹谁，你把我得罪了你的平台没法卖了，我把你得罪了我进不去了，未来一定是这样。这就是场博弈，就看谁掌握了最终客户。就像丰田的埃尔法，他是没有做过广告的，为什么（大家愿意）加30万、40万去抢购，因为产品本身好。所以渠道就是谁拿到几个指标谁就发财，没有谁控制谁这一说。在中国的市场环境下，平台战略可以净化双边市场，淘汰假冒伪劣。

第六，品牌背后的企业最赚钱。整个欧美的企业（都在做）战略撤退，不再做前端的品牌。因为中国的民族情绪高涨，这是不以人的意志为转移的，于是他们就退到后面去，你只要看看我们的产品里面有多少是进口的就知道了。所以欧美人都退到后面去了，真正赚钱的核心零部件80%都是他们的，但是我把品牌给你。现在欧美日韩都明白这个道理，都开始以退为进。大概在2000年我读EMBA的时候，一位老师就告诉我，汽车真正赚钱的不是汽车品牌，是（制作）汽车后面的发动机和变速箱这样的企业。像沃尔斯，它是B2B的企业，它的市场份额比任何一个汽车厂家品牌都要高得多；像高通，它所占的市场份额比任何一个手机企业都要高；因特尔也一样，它占的市场份额比任何一家PC厂都要高得多。所以这些企业是这个世界上最赚钱的，也称得上是厚利经济。

第七，商业的本质从未改变。不管这个社会怎么发展，商业的本质从未改变。那就是三部曲，聚合—过滤—筛选。最早期的聚合就是集市，买的和卖的都去一个地方，这叫聚合。像万达广场就是第二阶段，城镇化以后人们要去一个地方，也就是西方（所谓）的购物中心就出来了，聚合。而过去，（我们）获取信息是靠电视，一家人坐在那里，全中国人都坐在那里看电视，这又是一个聚合点。就像天天晚上（电视上播放的广告）“孝敬爸妈就送脑白金”“送礼就送脑白金”，你都知道，这就是个聚合点。过去的聚合点就是电视和购物中心，而现在的聚合点就在手机上，所有的一切，新闻、电视、电影、球赛，等所有的东西，都跑这儿（手机）来了，所以说要重新了解消费者获取信息的渠道。聚合接着就是过滤，天猫是过滤，京东是过滤，因为淘宝上假冒伪劣太多，消费者上当无数次，所以到了商业的第二阶段就出来一个天猫。但是现在互联网企业都没走到第三步，就是筛选。面对众多的选择，你去挑一个杯子或饮料，看了100个都合格，但老百姓不知道我该买哪个，我的身体状况适合买哪个。这就是中国未来几年新零售的根本，是做筛选。消费者不是专家，他不可能懂所有的产品，而企业有专家，可以根据客户的需求做大规模的定制，这就是筛选，整个社会就从过剩经济走向丰饶经济。

高建华北京洋为中用管理咨询公司首席顾问

第八，未来是一个制播分离的时代。就像电视一样，电视台过去是自己做节目，后来制片和播片就分开了，未来的互联网平台也是这样的。平台是需要好的内容提供商的，像得到、知乎，如果没有好内容，平台是不可能一直做下去的。其实在各行各业，一定是内容供应商和播出平台进行配合，回到产品经济就是产品提供商和渠道卖场进行配合。当然渠道卖场有两个，线上和线下。线上是电商，线下是实体店，谁都离不了谁。如果国美和苏宁的卖场里没有电视机和洗衣机（这些产品）它卖什么？一定是卖这个世界上最好的、消费者认可的好品牌。但是他们当时走得过急了，拼命地压榨品牌厂商，逼得格力、美的自建渠道，没有共赢的思路，最后结果就是两败俱伤。

第九，我对新零售的一点理解，归纳起来有六条。一、顾问式销售。就是能给客户做筛选，就像医生一样，你把病状告诉我，我告诉你吃什么药，医生干的活就是筛选。他懂得所有的药、懂得所有的病，然后根据你的病情做筛选、做推荐，这就叫顾问。二、人性化沟通。互联网是没有温度的，都是机器人，但随着生活水平的提高，人是需要温度的，是要谈人文的。人的生活水平越高，越希望得到人的尊重，有人体贴。为什么我们要讲人性化沟通？我记得去新加坡的一个酒店，我一进去他就说“欢迎高先生回来”。我心里就纳闷了，我好几个月都没来，你怎么就认得我呢？但是你心里爽不爽？很爽！这就是人性化沟通。未来的新零售一定是这样的，就像现在社区店为什么发达了，因为社区店你经常去，它就和你变成了朋友。三、体验式展示。中国是产品导向，而它是场景导向，一个卧室一个卫生间一个书房，是按照客户的思维去做场景打造，比如卖卫浴的，一排看过去全是卫浴，显然客户家里不是这样的，你得做个卫生间，全国典型的卫生间是几平方米、什么模样，你得把它做出来。四、专业化筛选。客户不是专家，我们必须用专家替客户推荐，告诉他像你这种情况我建议你用什么。五、大数据匹配。30年前我第一次去美国，我到超市买东西，有人问我来自哪，后来从美国同事口中得知，他们是在做市场调研，最后要得到一个邮政编码。他们要知道你是从哪来的，如果很多人来自同一个地方，他们可能就考虑过去开店。就像惠普，每个客户的订单都会有ABCD四个代码，A代表行业，比如航天、电子、船舶、兵器，把他们对应编码；B应用，是教学用、设计用、维护用还是生产用……按照这四个内容一分类，这样每个月、每个季度（的销售情况）都可以检索出来，我们的产品按照（服务顾客的）不同行业、不同应用领域、不同地域以及不同的客户类型，都能看到。大数据绝不是今天的事，只不过当时是在计算机里，而今天随时随地都可查，大数据已经不是什么新鲜的东西了。六、大规模定制。随着消费水平的提高，中产时代（来临），每个人都不希望和别人千篇一律，杯子上、衣服上，到处都带着自己（的标志），就连鞋子也是定制的，是根据我的脚做的。不是你做什么我穿什么，又不是完全定制的，这就叫大规模定制。在你看来是定制，在他看来是大规模生产。

以上就是我对新零售的理解，这些都是发达国家30年前就做到的，如果你去日本买点东西就会感觉到，那种服务今天的中国还差太远。

第十，外企擅长的是后发制人。你用游击队的打法也很猛，一下就把他打蒙了，他受的教育里是没有这样的套路的。所以说中国的企业，更多的是降维打击，打比自己弱的企业，这是大势所趋，行业降维打击势不可挡。首先我们自己要形成几个龙头（企业），变成垄断竞争，然后就变成大（企业）对（抗）大（企业）。所以未来这些年，中国一定是行业大洗牌的时候。以后做各行各业，要么进入前三，要么死掉，没有中间环节。那怎么才能起来呢？记得，别往上打，打那些比你弱的乡镇企业，这就是当年小米和联想的玩法。联想不是打败了惠普，是打败了那些攒机器的，我有标准化的产品，我有标准化的服务，我的价格跟他一样，你没有理由不买我的。小米也一样，打的是那些山寨机，打的根本不是苹果、三星，这就是很典型的降维打击，未来几年中国一定会出现这样大量的降维打击。

所以在这个阶段，我坚信邓小平同志说的“韬光养晦50年”，再忍一忍，我们还有十几年（的时间）就到了，就怕耐不住寂寞。我觉得现在还不到我们出牌的时候，还得咬着牙卧薪尝胆，努力地闷着头干活，再冲十来年，基本上这个格局就会从根儿上反转，到时候就不用你找别人，他自己就会俯首称臣。

陈宁智在线咨询合伙人

一个担忧是，在策略上，或者说未来运营上，企业营销会走到怎样的状况。在资本和数字化的裹挟下，营销可能会走向阶层固化，或者是渠道固化的窘境。这就给企业家或营销行业的工作者提出一个话题，在那样的情况下，我们如何做好企业营销或营销服务。我查了一下数据，在过去的十个月中国的旅游业已经没有市场份额的变化了，在过去的七个月中国的外卖市场已经没有市场份额的变化了，微乎其微。然后再看将近16个月的数据，建材市场的份额数据只有一点点的变化，这是好事，但也挺可怕的。中国这样的市场、这样的营销市场，已经这么快地达到了一个渠道固化的状态，也可以说是阶层固化。就以建材卖场为例，“三三三”的格局已经形成，居然之家、红星美凯龙等加一起（占）30%左右，天猫以及品牌的旗舰店（占）30%，然后是下面经销商渠道的大小店（占）30%，这其实挺可怕的。那对于新兴企业、对于那些（处在）患难中的中小企业，如何在这样的格局下发展？

这给我们营销服务者提出了一个大大的问号。在垄断和反垄断可能发生的趋势下我们要做什么？在创新和反创新可能发生的营销情形下我们要做什么？我们策略服务的方向和营销咨询的方向是不是要稍微改变？我们现在还停留在妄想中的战略咨询吗？如果战略咨询再没有数字化的指引，我们如何做一个真正的战略方向咨询？当渠道退化到一定阶段的时候，我们如何做一个量身定做的渠道策略？可能我们还是需要伏下身子，去关注一个真实的、具体的行业，去深入认识一个企业真实的运营策略、效率的管理，然后对战略研究和咨询方向有一些真正的研究或者指引。这是我的一些担忧，也就是大环境下，如何进行营销咨询业的方向调整？在大背景下，我们怎么帮助企业在可以操作的部分做事？这是我的一些想法。

第一个是渠道方面。我们作为一个传统企业，经历中国到目前为止所有的临界点，原来是糖烟酒公司最牛，然后是做批发市场的客户，再然后是做终端、做卖场的一些客户，到后来的电商，再到当前，谁是我们未来的合作伙伴？谁是最优秀的？我们不知道。比如说新零售，这种变化从过去的十年一变、五年一变，到现在的一两年一变，就像是过电影，当你知道的时候，它已经（出现）很长（时间）了，这是我感受到的渠道变革。新零售是从更深层次上将内容进行分化，比如顾问式销售，举个例子，抖音上的正善“牛肉哥”，今年4月份他破产了，6月份他做了个抖音号，就做了一件事—教你怎样煎牛肉，结果“双11”一天（就卖了）2500万元。还有很多其他这样的例子，像（抖音）这样的东西，我们这样传统的、固化结构的企业应该怎么去应用？渠道在变革，作为传统企业我们感到很困惑，有人说要有创新，但创新有很高的风险，一方面我们现有的渠道、团队要做好，同时还要应对新的变革、变化。

第二个是企业的品牌。其实企业真正的价值就是开创并主导这个品类，品类又可以分化，我认为这是里斯先生的一个核心观点。从实际的经营角度来讲，我们也是这样落地的。一个品牌肯定要在品类里溢价，就像茅台肯定在品类里有溢价能力，其他的（品牌）就做不到。对于渠道本身，真正产生拉力的是C端，只要在消费者心智中占据固定的位置和认知，我们就胜利了。但是我们要适应各种渠道的变化，使得B端到C端的顺畅进而高效，一句话就是产品的曝光路径，你的产品做出来怎样到C端曝光。所以所有的渠道设计，包括现在出现的短视频、社交电商，这些其实都是一个路径，也很好，利润很大。就比如有一款产品，蚂蚁农场的青汁三年40亿，时间很短爆量了，它们在超市里一包没放，就做成了，就是说它们不碰主渠道，而是弯道超车在另一个赛道上，这使得我们很惊讶。

胡志剛经济学博士，知名跨国公司品牌推广和市场营销管理工作十多年

一开始俞老师说，中国有没有可能产生自己的营销理论。我特别想说一下营销的伦理问题，我们常在讲营销的国际化，其实最应该讲营销的违规问题。要解决营销的根本问题还是要回到基本的人的价值中去，以敬畏的心态去看待这种价值。在今年的家电博览会上，像海尔、格力都有参加，但是我从老同事那里了解到，国内像这样的展会，三天下来不管花多少钱，最后展厅都要拆掉、砸掉，但是博世公司的展架是可以回收的。营销确实是要多赚钱，可是我们有没有想过真正应该为一些基本的人的行为去多付钱，多付出成本，而且这个成本一定不是要转到消费者头上去的。我们有没有这样的敬畏心?

这样看来，我真的对当下做的营销很悲观。而且对各位老师提到的小众化、大众化，我也感到怀疑。为什么这么说呢？其实信息是一种权利—信息使用权，如果这种权利背后有强大的私心或者是欲望，这对整个社会甚至人类都是非常令人恐惧的。今天的我们越来越是个被定义的人、被单向度的人，你不要以为自己有多了不起，你从出生那一刻起已经被定义了，这就越来越像1984或者美丽新世界里面，会控制我们的一个世界，我对此抱有深深的恐惧。