X水泥集团并购重组后融资管理

邵鹏锐

（滁州中联水泥有限公司，安徽 滁州 239000）

一、X水泥集团背景资料介绍

X水泥集团成立于1999年6月，是国务院国资委管理的大型央企——中国建筑材料集团有限公司的核心企业，香港H股上市公司——中国建材股份有限公司的重要业务板块，国家重点扶持的特大型水泥集团。X水泥集团拥有全资及控股大型水泥制造企业75家、大型商品混凝土企业34家，分布于山东、江苏、河南、河北、安徽、山西、内蒙古、北京等省市自治区。水泥年产能1.1亿吨，商品混凝土年产能2亿立方米，骨料年产能2700万吨，总资产795亿元人民币，员工2.7万人。

X水泥集团秉承中国建材“善用资源、服务建设”的企业使命，以“全球优秀的水泥及混凝土专业服务商”为愿景，倡导“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，积极建设“创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型”四型企业，致力于为客户提供高品质绿色环保的建材产品。X水泥集团坚持以专业化的制造技术、专家化的管理手段确保高品质产品的生产；坚持以完善的市场保障系统、专情化的服务理念对消费者负责；坚持推进低碳化生产经营方式，打造绿色环保产业，履行企业公民的社会责任；坚持在企业良性发展的同时，持续关注员工健康和福利，实现企业与员工共同成长。[1]

二、X水泥集团并购重组前的融资管理

X水泥集团所属的绝大多数水泥、混凝土企业属于并购重组企业。重组前这些企业类型繁多千差万别，融资管理水平参差不齐，大致可以分为三种类型。

1.第一种类型原来属于国家建材局的企业，如鲁南中联、淮海中联、南阳中联，这类企业属于典型的老国有企业，诞生于20世纪七八十年代，融资管理比较规范，大多数企业都经历了“拨改贷”、“贷改投”的过程，融资规模较大，融资来源绝大多数为国有大型商业银行及大型股份制银行，利率水平基本与人民银行公布的基准利率水平相当，都经历了从“借新还旧”到“还旧贷新”，担保一般采用当地比较大的企业互保，基本上都出现了对外不良担保，承担了连带还款责任，严重影响企业的日常生产经营。[2]

2.第二种类型原来属于地方国有企业掺杂少部分个人股份，比如南京中联、曲阜中联等，在21世纪初很多企业实现了管理层收购，融资管理体系带有浓重的地方政府色彩及个人老板色彩，这类企业融资来源为当地市属银行比如信用社，融资规模较小，来源也比较分散，企业项目建阶段基本都经历了资金严重短缺甚至职工集资的过程，很多企业存在以老板信用担保的民间集资，负债率水平一般都很高，利率水平一般高于人民银行基准利率50的50%～80%，[3]担保方式多为自有资产抵押或者省市级小额担保公司。

3.第三种类型原来完全属于民营或者个人家族企业，融资管理相对混乱而简单，基本上属于以老板个人信用为担保的民间借贷，利率水平一般高于人民银行基准利率3～5倍。企业发展所需要资金完全取决于老板个人或者家族实力。

三、X水泥集团并购重组后的融资管理

（一）X X水泥集团现有的融资管理模式

X水泥集团经过十多年摸索与规范，形成了一套较为完善的融资管理体系。该体系明确要求所属所有企业的任何融资行为，包括融资类型、新增流动资金、项目贷款、续贷等，融资的规模、利率、期限等，必须报请X水泥集团审批并经报中建股份审批后才能实施。不允许对外担保，也不允许外部企业对所属企业担保，只允许母子公司、子公司之间互保，所有的担保行为必须报请X水泥集团审批并经报中建股份审批后才能实施。所属企业还款资金不足时提前向X水泥集团申请临时借款，并按借用时间计算承担利息，贷款周转完毕及时归还。所属子公司之间临时资金拆借，需要X水泥集团审批之后根据资金调拨单实施。X水泥集团利用自身优势及借助上级公司优势，实现绝大多数全国性银行的集团授信，利用短融、超短融补充自身及所属企业资金需求。融资条件较好的企业将多余的融资经集团公司上划后支援其他兄弟企业。[4]

（二）X X水泥集团现有的融资管理模式的优点

程序规范：X水泥集团形成一整套完备融资管理体系，覆盖自身及所属企业融资管理的各个方面、各个环节，对所有企业无论原来属于哪一种类型，都有明确规定可以执行，可操作性强。并购重组的企业统一委派财务总监，有效保证融资体系贯彻执行。

成本低：X水泥集团利用自身平台和借助上级公司平台，实现各家银行统一的集团授信，有利于各级所属企业拓展融资渠道，有效降低所属企业的融资成本，基本实现任命银行基准利率融资，较并购重组大约降低融资成本30%，整个集团公司每年约节约财务费用5亿元。[5]

风险可控：不允许对外担，完全化解担保风险，避免连带担保责任。集中调度还款避免融资逾期，极大地缓解企业资金风险，同时有助于企业融资谈判，降低融资成本。

（三）X X水泥集团现有融资管理模式的不足

融资审批时间较长：X水泥集团所属企业所用融资需要上报本集团，并经其上级公司批准后才能实施，这个审批过程至少需要1个月以上，上级公司批准后，X水泥集团出具董事会及股东会决议，银行核保后再签订贷款及担保合同。整个业务程序一般需要持续2个月时间，在银行融资条件发生任何变化时，直接影响所属企业资金周转。集团之内临时还款资金拆借一般也需要1个月左右的审批时间。[6]

灵活性不足：X水泥集团根据上级公司统一划定最高融资成本，对于不同类型、不同规模、不同效益、不同地区的所属企业很难完全适应，造成旱涝不均。部分相对偏远地区规模较小、绩效较差的企业融资难，甚至不惜变通融资条件换取资金满足经营需求，从一定程度上推高周边地区兄弟企业的融资成本，影响了整个集团公司的资金效益。[7]

四、X水泥集团融资管理的重点

资金是X水泥集团生存和发展的前提，企业集团融资比单体企业的融资决策更加复杂。从企业集团整体来看，其融资管理的重点主要有以下四个方面。

第一，处理好集团整体与集团成员企业资本结构之间的关系。资本结构是指企业各项资本运用(包括各种权益资本和债务资本的运用)之间的构成关系。良好的资本结构能够为企业的融资提供导向，并有利于降低融资成本与融资风险，也是企业顺利发展的基础。一方面，集团母公司可以利用资本的杠杆作用实现以少量自有权益对更多资本的控制，现代企业股权的日益分散性也为杠杆作用的实现提供了良好条件。所以，企业集团整体的综合负债率可能大大高于单体企业。另一方面，这种杠杆作用使得在集团金字塔形的组织结构中，处于塔尖的母公司的收益率比处于塔底的子公司的收益率有更大的弹性，即一旦子公司的收益率有所变动，就会在母公司层面产生若干倍的放大效应，这些都是考虑集团资本结构时必须注意的。[8]

第二，融资权限集中化管理。融资权限集中化是指大额融资的决策权集中在公司总部。融资权限集中有利于降低债权人的风险，从而可以增加筹集资金的额度，拓展融资渠道；从集团内部来看，融资权限集中有利于实现集团融资的规模化效应，降低融资成本，同时，融资权限集中也便于集团预算的编制和考核。[9]

第三，融资方式的选择与集团模式的改造相结合。企业集团的融资目的常常是既为投资又为改制。例如：分公司的分拆上市，一方面获得了大量资金，另一方面改变了与核心企业的关系；而子公司的上市往往使企业集团在获得大量资金的同时仍能保持对其资本的控制。在企业集团的半紧密层或松散层需要筹集资金的时候，核心层会借机增大持股比例，改变集团的组织结构状况。

第四，充分发挥企业集团融资的各种优势。相比较而言，企业集团的融资方式和渠道更加丰富，不仅集团可以作为融资主体进行融资，成员企业也可以作为主体进行融资。企业集团在融资时应该充分利用这些优势，并可采用以下形式：集团财务公司与成员企业之间的资金拆借，集团成员企业以应收应付款项进行内部融资，集团成员企业相互抵押或担保、相互租赁以及利用债务重组的方式进行债务转移，甚至由母公司在不改变控股地位的情况下出让子公司的部分股权融通资金。[10]

五、新常态下X水泥集团融资管理遇到的新挑战与新机遇

（一）新常态下X X水泥集团融资管理遇到的新挑战

中国经济新常态下，水泥行业在过去将近两年时间里，量价齐下，很多所属企业价格维持在成本线上下，获利能力大幅下挫，资金周转困难重重。行业里山水水泥短债违约，并不断发酵，影响X水泥集团短融发行。X水泥集团是中建股份最早成立的子公司，国家注入资本有限，由于近十年新建、收购扩张速度过快，融资规模不断扩大，当前资产负债率已超80%，商誉占据净资产比例较高。俗话说“小河有水大河满，大河无水小河干”，当下X水泥集团出现大河小河水位同时大幅度降低的紧急状况。煤炭、钢铁等行业持续三年以上亏损，目前已经出现大面积破产倒闭，在完全竞争的水泥行业，国家层面没有大幅度的政策支持，可以预见今天煤炭、钢铁行业现状就是水泥行业的明天。[11]

（二）新常态下X X水泥集团融资管理遇到的新机遇

近期，随着国家“铁公基”开工规模大幅度提高、房地产复苏、农村改造项目大幅增加，水泥需求降低幅度减缓，价格逐步回升。2017年初以来国家不断加大供给侧改革的力度，错峰生产、两材合并、冀东金隅重组，如果能与行业实力最强的海螺水泥达成某种默契，避免残酷激烈的价格战的两败俱伤，才是水泥行业的福音，也是这个行业从业人员的希望。