破冰远航入深海——国网重庆电力“三项制度”改革发展记略

重庆万州屏锦供电所员工完成改造任务归来。（涂吉祥 摄）

对于“三项制度”改革，要发动群众，还原人力资源最基本的公平和正义；要让改革遇到最小的阻力，得到最大的支持；要七分做人的工作，三分做制度的修改。

国网重庆市电力公司（以下简称“重庆电力”）的金秋，伴随“三项制度”改革，硕果盈枝。这个季节，当45岁的王方义拿到结业证书和上岗证书那一刻，经过3个月集中学习和统一考试的他，宣告毕业，他将重返工作岗位。王方义是国网重庆开州供电公司员工，参加了重庆电力举办的2018年返岗人员培训班。他明白，岗位那扇门，既能进，也能出。

而与王方义不同的，是国网重庆江津供电公司（以下简称“江津公司”）宣传专责席茂江。这个季节，当他在《岗位目标责任契约》上签下自己名字的时候，他深知肩头的责任，像20位一起签字的同事那样，一点也不轻松。这种竞争形成的向上激励机制，向上向下通道全都打开，看你如何“对号入座”。

但是，远在钓鱼城外的国网重庆合川供电公司（以下简称“合川公司”）员工张洪晏，却认为这个季节，是他工作以来收入最多的“丰收”季。至目前，他已接管30多个台区，按多劳多得的原则，分配拉开差距，收入能增能减，2018年将比往年多收入2万多元。

这一切，源于制度创新，缘起重庆电力围绕“员工能进能出，收入能增能减，干部能上能下”实行的劳动、人事、分配“三项制度”改革。

尽管，举办返岗人员培训、实行人员契约化管理、实施员工绩效拉差，都已成为重庆电力“三项制度”改革的破冰之举，但在该公司相关负责人看来，转变传统观念，打破“铁饭碗”“终身制”和“大锅饭”，才是国有企业“三项制度”改革的核心，究其目的，就是让企业适应市场化发展的需要，让员工适应新形势下企业发展的需求，最终实现企业和员工共同发展。

能进能出，畅通岗位退出通道

长期以来，“大锅饭”“平均主义”等现象和观念在基层单位普遍存在，部分员工竞争意识淡薄，干劲不大，创劲不足。对于重庆电力而言，由于外围市场竞争激烈，企业发展受到制约，若不主动深化改革、增强竞争实力，积极抢占市场，发展必将受挫。深化“三项制度”改革，释放队伍活力，迫在眉睫，势在必行。

重庆电力先从解决历史遗留问题入手，清理长期停薪留职人员情况。2017年，各级人资部门清理出长期不在岗人员171人，逐一了解他们的现状，并面对面进行沟通交流：“想离开的，就办离职手续，想留下的，必须参加返岗培训。”

王方义是十多年前因企业重组，办理了停薪留职。因为离岗时间太长，自己的能力和水平已经跟不上企业的发展步伐了。在重庆电力举办的培训班里，王方义追赶得很吃力，上课、考试，规章制度、理论知识、岗位实操……他从一开始的不理解、有情绪，到后来的主动融入，“重新找回了作为一名合格员工的感觉。”

而与王方义不同的，是一位坐着“玛莎拉蒂”来培训的“学员”。他在外经商多年，小有成就，但又不舍与电力的情份。上了几节课，感受到严格的制度要求和技能提升压力后，这位“学员”选择了主动离职，他称：“要求太严了，我跟不上这里的节奏。我也是经商办企业的，不能坏了企业的制度规矩！”

重庆电力技术培训中心负责人张红兵谈到返岗人员培训班的情况，颇有感触：“过去，进了国企就意味着端上了铁饭碗。员工的‘进’强调得多，但对如何‘出’考虑得不够。”

在这方面，重庆电力的做法是，既完善劳动合同书条款，规范契约化劳动关系签订程序，明确退出细则；同时，对违法违纪、违反劳动纪律、低等级绩效、不能胜任工作的“四类人员”安排离岗培训。培训不合格的，严格按规章制度进行降岗、待岗直至解除劳动合同。2017年以来，重庆电力动真碰硬，加强违纪惩处、返岗人员培训和绩效结果应用，解除141人的长期职工劳动合同。

能上能下，实行岗位契约机制

“感谢公司为我们提供这个竞争上岗的平台。”2018年9月7日，在谈到竞聘上岗的感悟时，江津公司应聘上岗的运检部变电运维站副站长王宇说。

重庆电力坚持“无功便是过，平庸就是错”的评价原则，营造“谋事干事成事”氛围，激励广大基层领导干部放手去干，充分发挥各个管理集体的智慧和力量，破解了对人员的管理这道难题。针对中层干部、管理技术人员、班组长等岗位开展公开竞聘、组织选聘、周期制聘任，聘任期内借助年度综合测评、绩效考核、能力评价等手段进行动态出入，聘任期满自动退出，打破了干部和管理人员的终身制。

前不久，江津公司拿出21个管理岗位，进行周期聘任的岗位契约化管理机制试点。席茂江和王宇都是同一批在《岗位目标责任契约》上签字的。“这些岗位中既有人员没有配齐的，也有一部分是原岗位人员能力有欠缺的。”江津公司人力资源部主任张良德介绍道。

如果签约人员完不成任务目标怎么办？“退出岗位！”不论是席茂江还是王宇，都有一种同感：“既然签订了契约，就要坚决履约，在岗位一天就竭尽全力把工作做好，目标没有达到，说明自己能力有欠缺，和岗位不匹配。”

张良德说，我们的目的就是希望通过岗位契约机制在企业中构建公平、择优的用人环境。

在能上能下机制的强力作用下，近期，重庆电力7名处级干部被降级降薪，8名科级干部被调整到专业技术岗位，139名中干降岗，39名专责及班组长降职。

能增能减，完善绩效考核机制

“所长，我9月的工资只有3400元，而张洪晏有5100多元，这个差拉得太大了吧！”合川公司大石供电所自“三项制度”推行以来，员工们的工资就较以前有了很大的差距，但这种分配方式，大家都已认同和接受。

在张洪晏的手机里，装着一套“业务辅助管控平台”，直观呈现了合川公司先行在供电所开展“以分计酬”的量化绩效考核方式。这套考核体系实施统一的阶梯式分配标准，员工通过维护台区数、台区户数、采集成功率等工作量及指标情况直接测算当月收入。若线路发生了故障，台区采集不成功，员工们会根据信息，分析原因，主动寻找解决办法。

把企业的事情当作自己的事情，把工作的困难当作自己的困难。从2013年开始实行一线班组绩效管理到现在，这种风气在合川公司已不是什么新鲜事了。

这是合川公司把绩效管理作为“三项制度”改革的突破口，出现的新气象。“以前吃大锅饭，干得多的员工总感觉吃亏，而我们抓台区线损管理、抓服务质量，也总是干着急使不上劲。现在人、效、薪直接关联，员工工作逐渐从被动变主动。”合川公司主要负责人杨家隆，随手点开“业务辅助管控平台”，向记者介绍绩效管理心得，“我们考核以价值分割、薪酬分块、量化考评、正向激励为思路，每个岗位的指标，都简单明了便于操作，个人干了多少、干得好不好，一目了然。”

绩效管理，正向调动了合川公司员工主动作为的积极性，让这家体量并不大的企业，近年来在重庆电力系统内各项指标名列前茅，真正实现了企业和员工共同发展。

其实，收入分配改革仅是“三项制度”改革的一部分。重庆电力还完善与绩效挂钩的工资总量决定机制，推行以绩效计酬的内部分配模式，通过多劳多得的原则，合理拉大收入差距，让高绩效员工获得高收入，使低绩效员工努力工作，促进收入能增能减。

合川公司风生水起的能增能减模式，也给兄弟单位带来不小震动。广汇劳动公司江津分公司经理高芸，带着大家学习“合川模式”后，修改了原有方案，取得了不错的效果。

最近，江津德感供电所所长郑德彬感觉工作轻松了。以前要把新增台区和新增客户分配给台区经理，要靠“刷脸”，讲人情。现在考核指标明确，工作量和工作质量综合评定，大家不仅主动来要任务，还主动找技术人员帮忙提高管理能力。

现在，重庆电力44家单位全部参与分配改革，10家单位参加综合试点，22家单位参加专项试点。2018年“三项制度”改革的主要任务，是在收入分配改革上突破，同步推进劳动用工和人事制度改革的前期准备和试点工作。通过推进改革，把员工的责、权、利和企业的发展紧密联系在一起，有利于实现员工与企业同舟共济、共谋发展，有利于提高企业的效率和效益，进一步增强企业的活力和市场竞争力。