关于辽河油田高质量发展的几点思考

□ 文/李忠诚

党的十九大作出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”的重大论断；集团公司2018年领导干部会议对高质量发展作出系统部署，为辽河油田在新时代实现高质量发展提出了要求、指明了方向。谋划和推动辽河油田高质量发展，是一项战略性系统工程。我们要置身我国经济发展大背景、集团公司发展大格局，围绕“业务发展高质量、发展动力高质量、发展基础高质量、运营水平高质量”，带着回顾过去的历史视角和前瞻未来的发展眼光，尤其要结合近几年应对低油价挑战的工作实践，清醒认识、深刻把握辽河油田高质量发展的脉络走向。

一、现阶段实现原油千万吨有效稳产是辽河油田高质量发展的必备条件

习近平总书记作出“大力提升勘探开发力度，保障我国能源安全”的重要批示，为我们在新时代唱响“我为祖国献石油”的主旋律，担当起保障国家能源安全的重大责任使命，发出了动员令。王宜林董事长在集团公司2018年领导干部会议上强调：“对中国石油而言，在国家需要油气的时候上不去，还谈什么高质量发展!”集团公司国内上游业务1亿吨原油产量布局中，已经明确辽河油田要“保持原油1000万吨有效稳产”。作为国内为数不多的千万吨级油田，保持1000万吨产量规模，是保障国家能源安全的重大政治责任，是助力国民经济高质量发展的重要使命。

辽河油田从1986年产量突破1000万吨、成为全国“油老三”，到2018年已经在千万吨规模连续稳产了33年，创造了稠油勘探开发的奇迹，作出了重要历史贡献。稳产之路一年比一年难，1000万吨含金量一年比一年高。“1000万吨”能不能“稳”得住、要不要“稳”下去？这是摆在辽河油田上下的重大理论和实践课题。统筹研判油田主客观条件，保持千万吨有效稳产仍然是现阶段油田生存发展的生命线。

这是适应油田开发形势的需要。辽河油田勘探开发到现阶段，具备一定的稳产能力。虽然难度很大，但也形成了多种开发方式并存、地下地上互动、注采相对平衡的生产模式。一旦打破这种平衡，势必造成原油产量无规律、无节制地下滑，甚至难有“谷底”可探。可以说，现在保持1000万吨很难，保持7、8百万吨也不一定比1000万吨容易。石油生产建设周期长，保持工作连续性非常必要。2018年油田产量之所以能够连上台阶，根本在于这几年始终保持定力稳定产量规模、保持生产能力。开发生产工作如同逆水行舟，不进则退。从这个角度看，这个1000万吨不能降。

这是提升企业整体效益的需要。油价稳定在一定水平，原油生产形成的利润是正向的；一旦跌破盈亏平衡点，产油亏损是不争的事实。但应当看到，供求关系决定价格走向，在原油需求旺盛的情况下，理性的油价具备基础。低油价下，关井限产也解决不了盈亏问题，保持规模产量可以摊薄成本、提高边际利润；油价回归理性状态，每吨产量都是硬效益。效益账要辩证地算、全面地算、发展地算。即使个别井、个别区块是低效的，但从完善井网、改善注采关系看仍会有效益；即使一个作业区、一个厂是低效的，但放在全局看仍会有效益。从这个角度看，这个1000万吨不能降。

这是维护油区和谐稳定的需要。原油生产始终是油田各项业务链条的核心和前端。有了1000万吨规模，才会有与之匹配的投资成本保障，这是拉动一方经济的重要引擎；有了1000万吨规模，才会带来工程技术、生产辅助、后勤保障等各业务、各领域较为充沛的工作量，这是各行各业正常运转的基础；有了1000万吨规模，才会让油田8万多名员工乃至油区33万职工群众有了主心骨、精气神，这是赖以生存发展的物质基础。油田体量越大，回旋调整余地就会越大；稳产时间越长，破解矛盾、化解风险的机遇就会越多。现阶段，有了“1000万吨”不等于高质量发展，但没有“1000万吨”难以实现高质量发展。从这个角度看，这个1000万吨更不能降。

着眼1000万吨硬稳，勘探方向要进行战略调整。从研究方向、决策部署、精力分配、工作量和资金投入等方面，全方位向重点地区和领域倾斜，集中力量打好勘探增储进攻仗，为原油稳产上产提供更充足的优质规模储量。立足辽河主战场，适应环保区退出要求，勘探重心向大民屯、西部凹陷中北段、东部凹陷等区域转移，突出稀油、高凝油和天然气发现，通过立体、综合勘探，努力寻找规模大、可拓展的潜力区块。着眼建立接替区，努力开拓辽北地区勘探领域，加大奈曼、科尔沁等重点区域勘探力度，加快重大目标落实，力争获得具有战略意义的重要突破。积极寻找大场面，加快柴达木盆地等矿权区勘探节奏，把握油藏规律、保持投入强度，努力取得更具规模、更有品质的大发现。

着眼1000万吨硬稳，开发生产要向精细化、低成本转型。从井位部署、开发方式、措施工艺等方面加大工作力度，注重整体优化、突出创新研究，努力提高油田采收率、降低生产成本、延长稳产周期，打牢油田持续稳产基础。转换开发方式、提高采收率项目的贡献不可小视，以蒸汽驱、SAGD、火驱、化学驱为代表的方式转换技术，在未来仍是稳产的重要力量，必须坚持基础研究与现场应用相结合、优化调控与扩大规模同发力。油田基础管理、控制递减的工作不可忽视，稠油注汽、稀油注水、停产井恢复等工作，始终是最根本、最有效的途径，必须坚持一井一策、一井多策，持续挖掘潜力。产能建设在弥补递减、形成产量增量的作用不可轻视，保持一定的建产规模是千万吨稳产的重要保障，必须优化部署实施，坚持缩短建产周期与控制百万吨产能投资同步，提高效益建产能力。

二、持续优化业务结构、组织结构、队伍结构是辽河油田高质量发展的必由之路

辽河油田从无到有、从小到大，在昔日的南大荒建成了现代化的石油城。伴随着油田发展壮大，业务分工、社会分工逐步细化，用工规模、机构规模持续扩容。油田发展到现阶段，已经改变了原来的政企合一模式，生产规模从1500万吨最高峰递减到1000万吨水平，当时形成的业务结构、组织结构、队伍结构已经不能适应形势需要。集中体现在历史积累矛盾多、社会负担重，产量规模、经济规模与队伍规模不匹配的结构性矛盾异常突出。业务布局不合理、低端低效业务多，导致创效能力差；组织机构多，导致管理效率低、管理成本高；队伍总量大，特别是二、三线冗员多，导致人工成本居高不下、人浮于事。这些因素成为制约提质增效的根源。油田通过持续优化业务结构、组织结构、队伍结构，尤其是抵御低油价这几年力度更大，取得成效非常显著。但应当看到，多年积累的问题不可能一朝解决，着眼高质量发展还要狠下功夫。

业务结构的优化调整需要持续推进。油气主营业务一定要做强。这是满足油田高质量发展必备条件的关键。遵循产业链条更优化、生产衔接更紧密原则，强化科研—生产—保障各系统联动，完善体制机制，推动与油气生产关联度高的相关业务持续重组，缩短链条、提高效率。遵循管理幅度合理原则，根据地下情况、地面条件、地理位置优化完善管理界面，对规模小、位置相同或相近的管理单元进行合并。遵循精干高效原则，大力推行油公司管理模式，具备条件的可以先行先试。新能源新兴业务一定要做大。储气库、新能源、地热等都是油田优势业务，必须通过扩大规模来提高效益。双6储气库群的建设节奏要适时加快，努力打造东北地区天然气调控中心。加大新能源勘探开发力度，深化合资公司开发生产，努力实现合作产量与经济效益的同步增长。

组织结构的优化调整需要循序渐进。着眼业务布局，在严控机构编制的情况下，建立动态调整机制，根据业务发展态势和规模，及时调整优化组织机构。一个部门的成立是业务发展的需要，一个部门的撤销更是企业发展的需要，机构的存废一定要服从和服务于业务发展。着眼提高管理效率，持续压机构、减层级，横向上优化整合资源、推进专业化重组，对生产规模小、队伍规模小，业务相同或相近的要下决心整合，对机关部门也要按照协同高效和职能综合化的“大部制”方向推进；纵向上实行扁平化，按照集团公司要求，油气生产单位推行采油厂 —作业区组织模式。着眼工作实际，积极鼓励基层单位大胆探索创新，在机构设置总体框架下，立足于优中取优，不搞全局“一刀切”，也不能上下“一般粗”，引导基层单位建立既符合上级要求、又符合实际的精干高效组织架构。

队伍结构的优化调整需要稳中求进。严控用工总量仍是现阶段的重中之重，必须把紧入口与畅通出口并行，积极落实集团公司控编减员要求，精准补充油气核心业务、一线队伍和关键岗位所需人员，低效无效业务只退不补；利用好今后几年自然减员加快的契机，综合运用分流政策多种方式压减员工规模。盘活现有存量仍然是当务之急，必须对一面是冗员多、一面是结构性缺员的问题统筹考虑，压减二三线及低端低效业务用工规模，推动富余人员显性化。同时，利用内部人力资源调剂平台，采取岗位转换、内部调剂、培训转岗等方式，多措并举盘活富余人员，努力将富余、低效的劳动力转化为能够为企业创造价值的人力资源。提升人力资源质量是企业发展之本，油田的高质量发展迫切需要大批高素质劳动者来保障，必须超前规划未来油田人力资源，着力打造与现代企业要求相符、与油田发展规模相匹配的高素质员工队伍；扎实开展员工素质提升工程，确保能岗匹配、一专多能，以员工能力素质的提升改善队伍结构性矛盾。

三、“走出去”是辽河油田高质量发展的必然选择

近几年，在应对低油价冲击的实践中，着眼解决“人往哪里去、钱从哪里来”问题，辽河油田坚定“立足辽河求生存、开拓市场谋发展”的步伐，持续加大外部市场开发力度，形成了从机关到基层，从主业到多种经营，从劳务输出到技术服务、区块承包、项目总包，从国内到海外全方位闯市场的格局。当然，“走出去”的过程充满艰辛、富有挑战，有些“成长中的烦恼”无法回避，有些“学费”还难以免除。但“走出去”的方向不容置疑、成绩不容抹杀，它不仅有效缓解了当下“吃不饱”的问题，同时也为未来“吃得好”开辟了出路。这既是应对低油价挑战的战略举措，更是破解油田结构性矛盾的治本之策，不是权宜之计，而是长远大计。在当前人多、地盘小的矛盾仍很突出的情况下，“走出去”的步伐不能慢下来，也不能停下来，更不能退下来。即使将来油田不存在结构性矛盾，“走出去”仍是油田实现高质量发展的重要增长极。因此，要保持积极主动“走出去”的状态，坚定目标市场“走进去”的决心，提升占领高端“走上去”的能力，形成深化服务“走下去”的作风，创造一片广阔新天地。

一定要形成合力“走出去”。增强市场意识，积极转换角色，参与市场竞争、深化合作，提高洞察力，形成主动闯市场的氛围。整合优势资源，进一步构建公司领导带动、机关部门联动、外部市场项目部牵动、各单位积极行动的闯市场机制；持续优化外部市场管理体制、运行模式，更好地发挥优势，形成闯市场的“拳头”。完善政策机制，在经济收入、政治待遇、后勤保障等方面加大倾斜力度，继续加大对二级单位外部市场收入、边际贡献、分流人员等指标考核权重，形成闯市场的鲜明导向。

一定要着眼高端“走出去”。积极推进“走出去”的供给侧结构性调整，努力向高端市场转型。发挥稠油特色技术优势，瞄准国内油气田市场、海外目标市场，积极争取技术支持、区块承包等高附加值的合作项目，提升“含金量”；根据市场需求，努力提供“私人订制”方案，创造新市场。发挥行业市场品牌优势，进一步在基建、燃气市场开拓空间，基建行业要紧盯国家、地方重点工程；燃气业务要树立“终端为王”理念，保持定力和韧劲，积极构建工业、民用、商服、母站、LNG加注多点开花格局，打造辽河品牌。发挥人力资源价值优势，形成外闯市场人才的传、帮、带作用，将深化改革过程中的富余人员打造成开拓市场的骨干力量，为持续“走出去”提供源源不断的人力保障。

一定要突出效益“走出去”。坚持把效益作为闯市场成效的重要评价标准，兼顾经济效益和社会效益，注重从“重规模”向“重效益”转型。必须扩大总量，在巩固已有市场成果的基础上，持续拓宽合作领域，确保外部市场份额、收入、利润、从业人员，都有新的增量，进一步做大“蛋糕”。必须强化质量，加强项目收益评价，谨慎对待经营风险大、项目收益差的低端市场，集中优势资源争取高端高附加值的市场份额，提高项目回报率，进一步做优“蛋糕”。必须重视经营，加强外部市场项目运营管理，大力实施低成本经营战略，全面防范和规避经营风险，进一步做好“蛋糕”。

四、全面深化改革是辽河油田高质量发展的必修功课

纵观辽河油田的发展历程，深化改革贯穿始终。从管理体制的变革到运行机制的调整，从计划经济的行政指令到市场经济的遵循规律办事，油田改革从未止步。特别是近年来，集团公司将辽河油田作为首批深化改革、扩大企业经营自主权试点单位，在低油价倒逼压力下，油田改革持续向“深水区”迈进，啃下了许多难啃的“硬骨头”，改写了许多“不可能”，为战胜低油价挑战、成功走出困境发挥了重要作用。改革已经成为辽河油田走在高质量发展“赶考”路上的必修课。当前，制约油田高质量发展的深层次矛盾依然很多，必须把“这门功课”做足做优做好，一如既往地依靠改革的思路和办法破解难题、推动发展。

以解放思想为前提推动改革。经过这些年改革的洗礼和锤炼，油田上下理解改革、支持改革、推进改革的氛围已经形成。但也要看到，改革仍需打通“最后一公里”：有的谈起来理解、做起来不理解，有的改别人支持、动自己“一亩三分地”不支持，有的上边压一压则动一动、否则就等一等、拖一拖，不愿意得罪人、不敢担当责任。出现这些情况，说到底是思想观念不到位，根子在各级决策层和管理者。想要干成一项工作，纵有一千个困难也阻挡不住，不想干一项工作，一个理由就够了。面对繁重的改革任务，比认识更重要的是决心，比方法更关键的是担当。推动改革，思想观念一定要转变到位，各级干部一定要担当作为，在稳准原则指导下，正确处理好改革的力度、发展的速度和员工群众的承受度之间的关系，蹄疾步稳，久久为功，以“永远在路上”的执着和韧劲，持续把改革推向前进。

以结构调整为主线推动改革。优化业务结构、组织结构、队伍结构，是油田实现高质量发展的长期任务，也是深化改革的重要内容。结构调整需要坚持问题导向，哪项业务结构不合理、哪里组织结构不合理、哪些队伍结构不合理，就要在哪个方面动真碰硬，该裁撤的下决心裁撤，该减下来的义无反顾减下来。结构调整需要统筹推进，业务结构、组织结构、队伍结构的改革关联性强，相互交织、相互作用，牵一发而动全身，既要抓重点突破，更要有顶层设计，增强改革的系统性、协调性，绝不能“头疼医头、脚疼医脚”。结构调整需要创新思维，“三供一业”分离移交、剥离企业办社会职能的推进，划转业务的工作衔接、原有的组织建制、留下员工的安置，都是崭新课题，需要站在对企业负责、对员工负责、对未来发展负责的高度，创造性地做好工作。

以三项制度改革为突破推动改革。集团公司推进三项制度改革的“1+6”配套政策制度，是下步工作的根本依据。要从完善选人用人机制上下功夫，认真落实中央和集团公司党组关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的明确要求，坚持好干部标准，突出政治标准，着力提高干部的专业素养、专业能力，切实把解决干部“能上能下”作为发力方向，突出选拔优秀年轻干部，着力建设忠诚干净担当的高素质干部队伍。要从优化人力资源配置上下功夫，坚持“进出两条线”管理，健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础、以市场价位为标尺的市场化用工制度；依托人力资源“蓄水池”，加大内部流转力度，让“合适的人上合适的岗”。要从加大激励约束力度上下功夫，注重突出薪酬的指挥棒作用，突出效益导向，突出投入产出，突出行业特点，突出价值贡献，破除分配上的平均主义，该高的涨上去，该低的降下来，切实解决一定程度上存在的员工没压力、干部没动力、单位没活力的问题。

五、推进科技创新、管理创新是辽河油田高质量发展的必要支撑

科技和管理始终是企业发展的两只轮子。油田每一步的发展与进步，都有科技进步、管理加强的助推和支撑作用。辽河油田发展到现阶段，勘探开发技术水平已经走在了行业的前沿，各类开发方式几乎囊括了陆上油气田的全部，是不是技术创新走到了极限?这些年应对低油价采取了一系列变革性措施，是不是潜力已经挖尽?现在油价已经回升，是不是可以松口气、歇歇脚?事实告诉我们，科技创新永无止境，管理创新未有穷期，企业发展任重道远。必须立足“长期低油价”，坚持科技创新、管理创新“双轮驱动”，努力破解矛盾，厚植发展优势，为千万吨稳产和提质增效提供强力支撑。

技术进步要向着高端化、实用化方向迈进。油田发展的需求始终是科技攻关的方向。挑战勘探开发技术极限、突破降本增效瓶颈、提升开发市场实力，都需要瞄准前沿、奋起直追，从跟跑逐步领跑。坚持引进吸收、集成创新，集中攻克一批具有战略性、革命性意义的核心技术，真正形成研发—储备—应用的格局。不断完善科技创新体制机制，努力构建有利于科技研发、推广应用的土壤。

企业管理要向着精准化、精细化的方向迈进。深化开源节流降本增效工程，这是企业追求效益最大化本质属性的体现。投资计划、经营预算、依法合规、安全环保等各方面的管理，都需要精查细找、精雕细刻，不能忽视短板，不能放弃问题，在一定范围内通过对标找差距、通过目标倒逼寻空间、通过理顺收支两条线堵漏点。树立管理无止境、管理是企业永恒主题的理念，以敢于否定自我、敢于超越自我的勇气推动管理创新，让创新管理的举措积沙成塔、汇流成河。

运营模式要向着优化、简化的方向迈进。随着油田开发程度的加深，开采方式、生产能力、地面流程都在发生变化，加上信息化、数字化的助推，当时的老工艺、老流程、老运维模式已远远不能满足油田经济开发的需要，必须重构流程、重建模式。在油田老区，积极推进以“关、停、并、转、减”为主要内容的地面工艺优化调整；在新建产能区块，树立“成本是设计出来”的理念，坚持简单实用原则开展流程设计、设备选型，从源头控制投资、压缩成本。依靠技术手段和管理手段，着力解决好原油生产、集输、存储各环节的高劳动强度、高负荷运行、高能源消耗问题，不断提高生产过程中的运营质量。

推动辽河油田高质量发展，必须坚持和加强党的领导，充分发挥油田党委“把方向、管大局、保落实”作用；必须始终坚守红线底线，着力夯实安全环保、合规经营、和谐稳定的工作基础；必须大力弘扬“石油精神”，凝聚干部员工攻坚克难、干事创业整体合力。只要油田上下统一思想、坚定信心、奋斗自强、创新实干，保持定力强主业、做好“稳”产文章，集中精力调结构、努力“增”加效益，持续发力走出去、推进“减”负创效，竭尽全力激活力、深化“改”革重组，凝心聚力抓创新、切实“转”变发展方式，一定会建成一个更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的辽河油田。