公立医院高层次人才成长的组织支持机制构建

■ 曲 颖 孙凯洁 罗 涛

人才是医院发展的第一要素，高层次人才梯队建设对医院的进步与可持续发展至关重要。而人才成长是梯队建设的助推力，人才梯队断裂往往是因为高层人才年龄逐渐偏大，而后备力量跟进乏力。因此，搭建一个可持续的人才梯队，需要营造一个良好的成长环境，而良好的成长环境离不开组织的支持。组织支持理论最早由Eisenberger等人于1986年提出，该理论为人力资源管理带来了诸多启示[1]。从已有研究可以看出，很多企业、高校已经将组织支持理论应用到实际管理中，而涉及医疗卫生领域更多的是对护士人群的管理[2-4]。事实上，高层次人才也同样并且更加需要组织的支持[5]。本研究通过剖析医院人才梯队出现的问题，发现医院高层次人才成长的瓶颈——组织支持不足，并借鉴组织支持理论的管理思想，最终构建高层次人才成长的组织支持机制。

1 医院高层次人才成长存在的问题

2016年初首都医科大学宣武医院人才数据统计结果显示，医院标志性高端人才缺乏，现存高端人才年龄老化，领军人才平均年龄超过55岁，57岁以上博士生导师18人。与此同时，中青年骨干人才流失倾向严重，近3年离职人员中55%为医师，平均年龄37岁，高级职称人员占30%。医院高层次人才成长机制改革迫在眉睫。为此，医院开始通过院内中青年人才访谈、科室主任讨论会、高层次人才调查问卷等方式对全院人才情况进行摸底调查，挖掘阻碍医院高层次人才成长的原因。

医院将5～6名不同科室的中青年骨干人才划分为一组，分批次开展访谈。意在通过面对面的沟通挖掘中青年骨干成长中存在的问题。通过与被访者的深入交流发现，科室对人才的重视不够，青年骨干从事临床研究获得的政策支持不足，科研时间难以保障。有些人晋升至高级职称后个人发展内生动力不足，而有动力的人才获得的平台又不够，人力浪费严重。

通过科主任座谈会了解到，科室奖金额度中未考虑科研方面的激励，导致科室安排人员从事科研工作无法给予相应待遇，或即使兑现待遇也会引起临床人员的不满，认为侵占了临床人员的工作成果，最终造成临床科室人员很少去做科研。由于科室的研究工作没有固定的组织形式，缺乏资金和管理机制的支持，统筹科室人员开展临床研究的运行效率不高。

医院对历年获得各级各类人才项目的学科骨干和专家展开满意度问卷调查。调查问卷由基本资料和工作满意度两部分组成，基本资料包括性别、年龄、工作年限、成长渠道、职称、受教育程度等内容；工作满意度主要围绕工作环境、工作负担、福利薪酬、职业发展、认同与荣誉、总体评价6大维度展开。多元线性回归分析结果显示，影响人才满意度最主要的因素是个人理想与价值的实现，人才发展资金支持、为工作中存在的安全隐患提供保障等。同时，医院将北京市医管局有关我院人才满意度和职工满意度调查结果进行对比，发现院内普通职工的薪酬满意度近年获得了提升，但高层次人才对于薪酬分配满意度最差。可见高层次人才非常重视价值体现和资源支持，但医院薪酬总体获得提升满足医院职工需求的同时，对于高端人才并没有相关政策倾斜，干好干坏差别不明显，未能很好地发挥激励作用。

综上所述，医院人才成长受阻主要是因为人才成长环境缺少政策引导，科室重视不足；开展临床研究缺乏资金和管理机制支持，运行效率低；收入分配未体现二八原则，重点人才收入无优势，整体人才环境吸引力不足。归根结底是组织对人才的支持不够。根据组织支持理论，当员工感到组织对其贡献重视时，会更加努力工作，以期对组织进行回报。组织对员工的支持是员工愿意留在组织内部，为组织做出贡献的重要原因。员工在感到组织的支持时，会激发其内在的成长需要，并不断努力以实现成长目标[6]。

2 组织支持理论对医院高层次人才成长的启示

激发员工内在的成长需要，就要使员工能够感受到来自组织的支持。研究表明，影响员工产生组织支持感受的3个重要因素是程序公正、来自上级的支持、奖赏和支持性的工作条件[7]。程序公正包括组织政策形成的公正和资源分配程序的公正。薪酬分配未体现出高层次人才的创造价值就是影响了程序公正这一要素。高层次人才没有能够通过对组织具体决策的认识而产生对程序公正的感受。

上级支持感受指员工对他们的上级关心和重视他们贡献的信念。上级作为组织的代理人，通常肩负评价员工和向员工传达组织目标和价值观的责任。正因如此，员工会把上级对待他们的方式作为组织支持的体现。科主任就是医院的代理人，医院对人才的管理也就是科主任对科室人才的管理。如果医院的人才决策科主任落实不到位，那么出台再好的政策终将流于形式。因此为人才成长营造良好的环境离不开科室的引导，离不开对科主任的管理。

奖赏和支持的工作条件指为员工提供扩大他们工作技能的发展性机会，能够自主地开展工作的条件等。这与人才满意度的调查结果相吻合，要加强学术交流，为人才给予团队和资金支持。从医院战略层面引导人才完成自我价值的实现，推动人才有序成长，完善人才激励奖励制度。

3 构建医院高层次人才成长组织支持机制

医院基于高层次人才成长存在的问题，结合组织支持理论，从3个方面构建高层次人才成长的组织支持机制，并取得初步成效。

3.1 组织制度支持

3.1.1 建立高层次人才奖励制度。医院重点关注高端人才，通过明确各层次高端人才享受待遇给予平台，加大奖励力度，吸引更多优秀人才来院工作。同时激励本院高层次人才更好地发挥作用，为高端人才搭建平台，发挥高端人才的引领和辐射作用，形成学科人才聚集群。

高层次人才奖励制度依托人才项目分为“战略科学家”“领军人才”“拔尖人才”“骨干人才”4个层次。奖励制度实行年薪制，薪酬待遇包含基本薪酬和质量薪酬两部分，同时匹配100万～2 500万不等的科研经费，而对于引进人才还会额外提供相应层级的住房津贴。与此同时，高层次人才实行聘期考核制，聘期内考核合格，可获得质量薪酬，否则只享受基础薪酬。聘期结束重新按照相关标准申报，符合条件者纳入相应人才层级，享受对应待遇。对于战略科学家和领军人才实行终身制，确保顶尖人才能够获得医院持续的关注，留住核心人才。

3.1.2 完善青年人才后备培养制度。与高层次人才奖励制度相呼应，医院在原有“英才培养计划”的基础上出台了高层次人才培养制度。培养制度分为“领军人才后备”“拔尖人才后备”“骨干人才后备”3个层次，围绕医院高层次人才计划进行有目的地培养，更多关注优秀青年人才[8]。科研启动基金由原来每年的105万元增加到每年400多万元。除了保持原有科研启动基金支持外，增设优秀青年人才津贴，让优秀人才享受更好的待遇和关注，分配过程体现二八原则，对医院重点关注人才给予更多的待遇支持。同时，增设“名医计划”，评选标准为门诊量、手术量、新技术、新业务等临床指标，入选后同样享受配套科研经费和薪酬奖励等支持，为临床型人才成长提供支撑。

3.1.3 调整职称晋升制度。根据医院学科发展需求，打破“一刀切”的简单做法，集合科研处、教育处、医务处等科室，合力制定出不同类别人才的职称评审标准，以及不同人才类别的评价标准。科研、教学方面不仅进一步细化、提升，在临床要求方面细化标准，保证临床岗位人员的能力培养，保证医院临床水平，整体构建医院总体人才队伍实力水平。鼓励人才发挥所长，使其能够沿着各自“医、教、研、混合”4类不同的上升通道发展。

3.1.4 倡导柔性引进制度。本着“不求所有，但求所用”的原则，鼓励海内外优秀专家学者来我院工作，医院设置非全职专家岗位，包括依托人才项目在医院分时制工作的特聘教授和学科建设急需的高层次人才。

海内外短期来院工作的专家，按照实际来院时间，参照相应级别专家的薪酬水平予以兑现，医院每季度核定专家来院工作时间，并予以发放薪酬。非全职人员的科研启动基金及平台建设，根据专家来院时长及贡献进行配置。薪酬待遇及科研启动基金具体金额根据医院学术委员会的学术评价结果确认。

3.1.5 创新博士后科研助手制度。充分发挥博士后科研助手作用，将博士后纳入医院层面管理，为学科发展提供流动的高端人力支持。将博士后管理制度进行调整，引入基本薪酬+奖励薪酬制度，最高年薪50万封顶，激励博士后更好地发挥科学研究能力，奖优罚懒。同时，加强对博士后导师的督导，对招生年度提出要求，且在研课题满足60万以上，以保证博士后在站期间有足够的科研基金支持。

3.2 组织资源支持

3.2.1 建立临床研究室，设置主任基金。研究室是科室内设研究平台，作为科室开展临床研究、发展核心技术的组织形式。医院以研究室的能力水平为依据，以绩效为导向提供资金支持。研究室要做好定方向、定任务、定人员、定制度等工作。主攻方向要明确，既要完成当前的科研任务，又要符合长远的发展方向。研究室下设课题组、配置科研岗位。给予的资金可以作为主任基金，医院对临床研究室工作开展年度考核，根据考核结果核增或核减主任基金数额。

主任基金用于科室从事临床研究岗位工作人员的薪酬发放，让临床人员从事研究工作期间工资待遇水平不降低，同时避免产生侵占临床奖金的误解，方便科室推进科研工作，在什么岗拿什么工资。

临床研究室主任可由科主任兼任或竞聘产生，结合科室实际情况设置条件。比如重点学科，申请人需满足在研科研经费不少于100万，博士生导师，以第一作者或通讯作者发表SCI累计影响因子不少30分，聘期5年，实行聘期考核制。

3.2.2 设置临床研究岗位。落实岗位分类管理，设立临床岗位、临床-科研岗位与科研岗位，根据科室情况对3类岗位设置合理的工作职责与考核目标。不同岗位在完成各自考核目标的情况下分配相同水平的绩效，超额完成者应给予额外奖励，确保流动科研岗位临床人员的待遇水平。

科室临床研究岗位数按照床位情况进行配置，纳入科室整体人员范畴，该岗可以为流动岗或固定岗，固定岗位人员根据学科发展需要确定，一般设置临床研究室的科室可设置临床研究固定岗；流动科研岗可由临床人员轮岗，临床人员轮岗期间保证待遇不变。

3.3 科主任支持

科室主任是落实高层次人才成长的第一责任人。人才成长能够解决科室生存和发展面临的各种挑战。科室主任的首要职责是营造人才成长的良好环境，合理搭建人才梯队。医院抓好高层次人才成长首先要抓好对科主任的管理，明确科主任任职目标并加强考核。

任职目标根据科室发展预期进行设置，医院科室分为重点科室、骨干科室和普通科室。对于重点科室，要求进入复旦大学排行榜前5名，梯队要求领军人才（长江学者奖励计划、国家杰出青年科学基金项目、北京学者、“国家特支计划”科技创新领军人才、使命人才培养计划）占医技人员总数的5%，学科带头人（国家自然科学基金优秀青年科学基金项目、“长江学者奖励计划”青年学者项目、“国家特支计划”青年拔尖人才、百千万人才工程国家级人选、登峰人才培养计划）占医技人员总数的10%；对于骨干科室，要求进入复旦大学排行榜前30名，梯队要求学科带头人（国家自然科学基金优秀青年科学基金项目、“长江学者奖励计划”青年学者项目、“国家特支计划”青年拔尖人才、百千万人才工程国家级人选、登峰人才培养计划）占医技人员总数的5%；对于普通科室，梯队要求骨干人才（百千万人才工程市级人选、北京市优秀人才培养资助青年拔尖类项目、科技新星）占医技人员总数的5%。

经过一年多的策划与实施，医院高层次人才成长的组织支持机制运行初见成效。2017年共有2位海外院士、1位杰出青年通过柔性引进方式与医院建立稳定的合作关系，从科研产出、成果转化、人才培养等多方面开展合作。同时，由于高层次人才奖励制度与人才项目挂钩，各类人才项目申报积极踊跃，通过搭建不同层次的奖励体系，为不同层级人才明确了努力目标，激发了他们积极进取、渴望成长的动力。此外，博士后管理办法中明确指出根据博士后申请各类基金、发表SCI期刊影响因子情况向博士后给予奖励，大大激发了博士后申请课题、发表文章的积极性，促使他们将全部精力放在科研工作中，充分发挥科研助手的作用。