计量技术机构绩效管理工作探析

曾惠容

（福建省计量科学研究院，福建 福州 350003）

在知识经济时代，对于任何组织而言，资源竞争已逐渐转变为人才竞争。计量技术机构作为我国承担法定计量检定和量值溯源的社会公益性科研技术机构，普遍存在员工学历高、职称高、专业技术人员比例高等特点。在经济全球化以及国家分类推进事业单位改革的大背景下，计量技术机构如何通过绩效管理工作，充分发挥高学历、高职称、高比例专业技术人员的优势，将其转化为行业竞争力，成为各个计量技术机构必须面对的问题。

笔者作为省级计量技术机构人力资源（HR）一员，综合近年来HR管理方面的所做、所思、所想，就如何完善计量技术机构绩效管理体系提出一些思考和建议。

1 绩效管理的内涵及其重要性

绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的一个概念，一般指的是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评价要素的工作行为和工作成果[1]。

绩效管理是对绩效实现过程中各个要素的管理，是基于组织战略基础上的一种管理活动。它是一个完整的系统，包括绩效计划制定、绩效计划的执行与辅导、绩效评估（绩效考核）、绩效反馈面谈[2]四个重要构件。这四个构件构成一个管理循环，形成良性互动，发挥积极作用，如图1所示。

图1 绩效管理循环

目前，计量技术机构作为我国承担法定计量检定和量值溯源的社会公益性科研技术机构，在科学计量、法制计量和工程计量等多个方面承担大量关系国计民生的重要项目，属于事业单位。在经济全球化以及国家分类推进事业单位改革的大背景下，计量技术机构同时又面向市场竞争，如何发挥好HR优势，形成行业核心竞争力，是计量技术机构立于不败之地的根本保障。这就要求计量技术机构把HR管理提升到战略性高度，HR管理的核心在于绩效管理。绩效管理作为一种积极高效的管理手段，实质在于通过持续动态的有效沟通，形成业绩、能力导向机制，切实提高组织和个人绩效、实现组织目标，并提升员工的幸福感和成就感，充分发挥员工能力，保障计量技术机构获得竞争优势。

2 计量技术机构绩效管理中存在的问题

2.1 改革期绩效管理导向不明

目前，多数计量技术机构是社会公益性科研技术机构，属于事业单位，但是接下来如何改革，是完全保留其公益属性，还是转制为企业，再或者是部分保留公益事业的同时其他成立企业，这些形式都存在实施的可能性。不同体制适用于不同的绩效管理体系，改革方向的不确定性导致目前计量技术机构绩效管理导向不明。

2.2 绩效考核指标适用性不强

目前，多数计量技术机构针对人员的绩效考核指标过于简单粗放，考核的实质性内容缺乏区分度，没有与岗位职责密切关联，没有赋予量化的指标权重和评价标准，更没有充分考虑高学历、高职称、高比例专业技术人员的特点，致使考核缺乏有效性。

对各业务部门的考核指标过于侧重业务开拓，没有充分考虑计量技术机构的公益属性，工作量所占考核比重太小。对职能管理部门的考核指标设置也不够科学，没有将组织的战略目标有效分解至各相关职能管理部门，未能引导各部门去解决组织发展方面的重大问题。

2.3 绩效沟通与反馈不够

因为长期以来处于政府体制下，多数计量技术机构绩效管理实施过程中，除中层与上级的沟通还算合理、有效外，基层与上级、基层与中层缺乏应有的绩效沟通与反馈。很多管理者不知道与下属进行绩效沟通要“谈什么”，又怕“谈不好”引起矛盾和冲突，基层员工得不到相关辅导与反馈，无法帮助员工和组织改善绩效。

2.4 绩效考核结果运用不足

目前很多计量技术机构绩效考核结果应用单一，仅将其同薪酬管理中的年终奖金挂钩，缺乏对员工职业生涯规划、职业培训、岗位晋升等的结合，忽视员工同组织共同成长，以致考核结果对提高员工个人绩效的作用微乎其微。此外，由于计量技术机构大多属于事业单位，员工职位相对固定，人员流动较少，考核结果在人员招聘和职位设计方面也未发挥应有作用。

3 完善计量技术机构绩效管理体系的对策思考

3.1 明确计量技术机构发展战略

发展战略是整个绩效管理的出发点。计量技术机构应根据其最终确定的单位性质，确立发展战略，依据适用的政策、法规，建立绩效目标。管理者与员工应围绕组织战略和部门职能积极进行交流和沟通，共同制定关键绩效指标（KPI）和一般业绩指标（CPI），促进组织和个人形成合力，推动组织持续发展。

3.2 分门别类制定KPI

（1）科学制定部门KPI。在制定计量技术机构内设部门KPI时，要结合部门工作职责将计量技术机构的发展战略从组织运行、核心能力建设、机制创新等方面进行有效分解，转化为部门KPI，正向激励部门充分发挥作用。同时，还应设置高绩效加分指标和低绩效扣分指标，在质量建设、安全管理、队伍建设等工作中出现的较大失误予以扣分，从创新计量工作机制、解决计量重大问题以及完成重要任务等情况进行加分，鼓励部门去攻克计量技术机构发展方面的关键问题点。

（2）分类制定人员KPI。在制定人员KPI时，应根据计量技术机构业务性质与组织架构，对不同人员分类进行设定。对于管理类人员，KPI主要是完成对应部门目标的情况和完成个人任务目标的情况，指标需明确各项工作应达到的水平，以定性指标为主；对于检定(含检定、校准、测试、比对等，下同)人员则应以定量指标为主，定性指标为辅。定量指标包括检定工作量、检定质量、报告及时率、报告差错率等易于量化的指标，定性指标可设定“德、能、勤、绩、廉”等考核指标；科研技术类人员以研发项目完成进度、科研成果转化应用或工作成果创造的效益作为考核主要指标；而后勤保障人员则以服务的及时率、差错率，服务的水平，内部员工和外部客户的服务满意度等作为KPI。

3.3 事先确立绩效考核方案

（1）细化绩效考核原则。计量技术机构在制定绩效考核标准时，除要遵循科学、规范、操作性强、反馈闭环的绩效考核原则外，还应努力将考核原则进行细化。一要注意与岗位职责紧密结合，考核内容应适用于考核对象，与考核对象的工作职责保持较高契合度。二要坚持定性与定量相结合的考核原则，科学划分定性考核与定量考核的界线，在定性（岗位任务完成情况）的同时兼顾工作量，使每一种考核模式充分发挥其长处。三要具有可比性，即组织内不同部门、不同岗位员工绩效考核结果要具有一定的可比性。四要有关联性，即人员考核与部门考核相关联，将人员考核与部门考核适当挂钩，使两者具有正相关性，激发部门活力。

（2）明确绩效考核方式。在具体考核方式上，对人员的考核，应采取对上级评分、同事评分、客户评分分配权重进行加总的考核方式，见图2。对职能部门的考核，应通过组织领导评分、其他部门评分、考核组评分的方式进行考核。对业务部门的考核，应结合部门业务完成情况，采取部门汇报、考核组评审的评审考核方式。相应的计算方式如下：

员工绩效考核得分L=a×X＋b×Y＋c×Z

职能部门考核得分M=d×R＋e×S＋f×T＋V-W

业务部门考核得分N=G＋V-W

其中，a代表上级评分权重，X代表上级评分得分；b代表同事评分权重，Y代表同事评分得分；c代表客户评分权重，Z代表客户评分得分；d代表组织领导评分权重，R代表组织领导评分得分；e代表其他部门评分权重，S代表其他部门评分得分；f代表考核组评分权重，T代表考核组评分得分；V代表高绩效加分值；W代表低绩效扣分值；G代表考核组评审得分值。

图2 员工考核维度

3.4 注重全过程沟通与反馈

绩效沟通应贯穿于整个绩效管理过程。在绩效计划制定阶段，可采用会议的方式，重点传达阶段工作目标，如检定业务指标、质量目标等；在绩效计划执行与辅导阶段，则可采用“走动式管理”，重在了解员工执行计划中的困难，并及时予以指导，强调上下级的双向沟通交流；在绩效考核阶段，HR管理部门应指导各部门根据考核方案，明确考核的步骤、标准及操作规范；在绩效反馈面谈阶段，部门管理者应选择合适的时间、地点，结合具体客观的结果或事实，有针对性地与员工进行面谈，在肯定员工工作成绩的同时，帮助员工分析存在的不足，以达到持续改进绩效的目的。

3.5 科学运用绩效考核结果

绩效考核结果不应只用于薪酬调整，还应同岗位管理、任职资格、培训开发等相结合，发挥现代战略人力资源管理系统[3]优势，见图3，促进组织和员工绩效水平的共同提升。

图3 现代战略人力资源管理系统

4 结语

综上所述，绩效管理不仅是一种管理工具，还是一种管理思想[4]，要完善绩效管理体系，并将其内化为计量技术机构组织文化，深入人心，认真践行，才能最终影响员工的思维方式、文化习惯和价值观，从而构成计量技术机构的核心竞争力。