国有汽车行业直营专营店人力资源优化

何涛

[摘 要] 党的十九大报告对国资国企改革做出了重要部署，东风公司第九次党代会和东风有限第一次党代会精神对完善各类国有资产管理体制，促进国有资产保值增值，深化国有企业改革，培育具有核心竞爭力提出具体目标，提出东风公司要努力实现“三个领先、一个率先”。传统的汽车经销商，实际运行的过程中必须要从质量和效率出发做好改革工作，在此基础上还需要进一步提高企业内部的活力，而要做到这一点就必须加快内部管理组织架构符合市场节奏，优化人力资源配置进行定性、定量评价，盘活存量人力资源整合密集型，将闲置的人力资源充分应用到有效的工作内容当中，进而确保汽车企业的进一步有效发展。

[关键词] 汽车行业；人力资源；优化配置

党的十九大报告对国资国企改革做出了重要部署，东风公司第九次党代会和东风有限第一次党代会精神对完善各类国有资产管理体制，促进国有资产保值增值，深化国有企业改革，培育具有核心竞争力提出具体目标，提出东风公司要努力实现“三个领先、一个率先”。即：经营质量行业领先、自主事业行业领先、新兴业务行业领先；东风员工高质量跨越小康，率先享有新时代美好生活。直到实现了现代化社会主义时，东风旗下的任何品牌都需要能够进一步成为世界一流的汽车企业。而现在国家大力推广供给侧改革，在这样的背景下民生计划是十分关键的内容，必须要充分做好相关改革工作内容，确保汽车企业的进一步发展。汽车行业人才资源始终是传统经销商面临高成本、重资产的压力下的竞技第一资源。传统的汽车经销商，实际运行的过程中必须要从质量和效率出发做好改革工作，在此基础上还需要进一步提高企业内部的活力，而要做到这一点就必须加快内部管理组织架构符合市场节奏，优化人力资源配置进行定性、定量评价，盘活存量人力资源整合密集型，将闲置的人力资源充分应用到有效的工作内容当中，进而确保汽车企业的进一步有效发展。

一、汽车销售企业的形势

（一）汽车销售行业形势严峻

自从十八大以来，中国经济进入了一个发展的新阶段当中，以往我国经济发展使用的方式主要是高速增长方式，而现在逐渐转化为高质量发展的过程中。供给侧结构改革的过程中，市场经济改革促使国资国企进一步市场化改革，而这样的过程让汽车销售行业已经面临了十分严峻的形势。针对京津冀等一二线需求增长放缓，新能源汽车又大大超过需求容量，导致燃油车大幅下降；各地传统汽车经销商努力降库存、调配车型结构、提高资金的周转效率，导致汽车价格下调，专营店成本压力剧增；汽车销售交易市场化，渠道触点迈向三四线汽车市场，终端竞争向上流蔓延导致汽车销售企业不计成本下调市场指导价格。产能过剩、供需销售目标矛盾引发的经销商投资下降、减持，汽车销售主营业务收入不稳定以及难以盈利等一系列问题，让激烈的市场竞争已经愈发鲜明，而在这样的背景下企业的销售和生存内容中，必须要充分做好低成本战略工作内容。

（二）人才竞争压力增大

现在市场形势的变幻莫测，让不同国家之间有着更加激烈的竞争，而综合国力的竞争主要体现在对人才的竞争上，有着越多优秀的人才的国家一定能够在激烈的国力竞争中占取先机。本着实事求是，当前，京津冀地区，经济总量大，燃油汽车多，汽车销售专营店、汽车贸易公司数量较多，对汽车销售人才需求一直比较旺盛。与民营企业相比，国企在企业人力资源配置上充盈富足，但是多元化管理经验人才匮乏，与市场劳动力价值接轨程度不高，在人才竞争中一直处于劣势[1]。

二、研究的主要内容

（一）优化专营店定员

1.专营店合理定员设置

部门设置。管理部门设置要尽量精简。根据业务规模定员不超过3个部门，可设置：运营管理部、客户服务部、营销部。

管理岗位设置。管理人员在实际工作的过程中需要因事设岗，根据高效精简的原则来设置岗位职责内容，必要时一岗多责。职能管理部门的岗位在实际设置的过程中需要根据岗位具体内容进行设置，让上级下级的职位能够明确对应，在此基础上结合业务规模和专营店的管理工作内容，确保配置的适度性。整车销售能力不足3000台/年，售后业务台次不足30000批/年，职能部门管理岗位设置应不超过10个，职权部门管理岗位设置应不超过2个。

营销岗位设置。营销岗位建议按市场营销、销售业务、水平事业、销售支持四个部分设置。营销岗位设置要充分考虑沟通传播流程系统的复杂程度和销售促进流程系统、业务开发系统，细化设置，岗位设置应不超过29个。

客户服务部岗位设置。客户服务部运行岗位设置应充分考虑客户前台、维修业务、客户关系、信息备件等多种因素，按照售后业务台次30000批/年，可以设置一个客户呼叫中心岗位设置。行业内大多4S店都实行单独设置CRM。目前从实际情况来看的话，三维一体化的模式可以有效地培养相关管理人才，在此基础上有效利用设备内容，确保费用节约的有效性[2]。

2.经济性分析

对岗位进行合理的配置过程，让岗位名称能够得到统一化和明确化，对工作人员结构进行有效的优化，在此基础上，专营店的工作人员总数减少10%到20%左右，让汽车企业的运行能够进一步改善成本管理工作。这样一来，人员工作内容能够得到进一步的优化，管理工作内容也可以有效地节约经济成本。

（二）专营店定员探索

1.业务规模分布式分类

分布式专营店分为4S、3S、纯销售店、纯售后维修站。分布式主要特征是实现销售、售后、信息、备件联供，客户就地消纳。

2.4S店分布式企业定员

按照业务规模、销售台次、售后台次、市场占有率等，综合人力资本等要素，运行人员设置（营销部、客户服务部、运营管理部），每店设置73个岗位。就地开展维护工作。

3.纯销售或纯售后分布式定员

定员设置，按照业务特质和规模大小，区别对待。系统简单，可参照4S店相关业务版块设置运营人员。可参照多品牌轻资产定员设置运营人员。

三、实施及保障

（一）统一认同意识

首先需要进行有效的人力资源配置工作内容，在企业上下共同认可的前提下，让企业的系统能够充分做好工作内容。而要做到这一点，就需要领导层能够从生产方面和经营方面的角度考虑来确保公司资源的调动能够表现出充分的有效性。其次减少不必要的工作布置，减轻专营店的管理负担、优化人员结构、控制人员在编，只减不增[3]。

（二）建立完善制度

要讓企业能够合理有效发展，就需要制度的配合，需要有效的管理制度来确保人力资源工作的优化是有依据有效果的，深化干部人事制度改革，建立干部交流工作制度，制定因业务规模的专营店部门编制，特别是未来发现方向的“沟通传播流程、销售促进流程、业务开发流程、信息管理流程”的模式，建设优化的人力资源配置工作体系，形成内部的人才梯队，确保员工的流动性能够得到充分保障。

（三）提升员工素质

人力资源优化配置，前提是人力资源的整体素质要提升，扩大全日制学历职工比重、外地职工比重。要从人员的培养方面制定措施，使得企业存在危机意识中，在进行培训体系建设时将员工职业生涯规划融入其中，让企业的运行从技能培养，晋升，以及员工综合素质的培养形成紧密的整体，这样一来就可以形成“统一招聘-实习期、试用期日常管理-培训-考核-授权-上岗-晋升/淘汰”的培训模式，最终为后续人力资源的进一步优化工作打下基础。

（四）坚持合心合力合强

人力资源管理工作内容会直接关系到企业的核心利益和市场竞争能力，在实际进行有关管理工作的过程中，需要兼顾员工发展和员工收入问题，同时提高员工的综合素质和能力。在这样的过程中，员工的稳定性可以得到有效的控制，深化改革的过程中需要获取大多数群众的支持和帮助理解，确保职工的根本利益能够得到有效的保障。

参考文献：

[1]秦世静.企业劳动组织设计的实践与思考[J].中国管理信息化. 2015（16）.

[2]李涛.对我国企业劳动组织的几点思考[J].东方企业文化. 2013（24）.

[3]邓玉鸣.企业劳动组织管理探析[J].民营科技. 2011（11）.

[作者单位]

北京东风南方汽车销售服务有限公司，北京 100000