财务共享服务中心的构建和思考——以A公司财务共享服务中心的构建为例

马延柏

一、财务共享服务中心的意义和解决的问题

财务共享服务中心(以下简称“共享中心”)是一种新型的财务管理模式，由于它能够实现公司的集中化管理，所以为许多跨国公司和国内大型集团公司所青睐。共享中心将不同地域部门的会计业务集中于一个共享服务中心(Shared Service Center，SSC)进行会计处理，实现会计核算规范统一和节约成本的目的，以达到规模效应。

（一）构建共享中心的意义

1.强化公司财务管控的力度。共享中心最大的特点就是把分布在各地子公司的相同业务集中于一个共享中心进行处理，使得之前由多人完成的会计业务通过一个共享中心就可以完成，这样迫使子公司放弃自己的管理方式而遵循统一的财务流程，减少了信息传输的中间层次，确保信息的准确完整，同时降低了运营成本，提高了财务管理的效率，有利于加强公司财务管控的力度。

2.改变了审计、监察工作的方式方法。共享中心替代传统会计的做法能够实现，是因为符合信息全球化背景下公司管理的需要，适应新型管理要求的共享中心必然有其特殊的管理方式，意味着传统的审计方式也不能适应这一变革的需要，导致公司审计的方法也随之改变。在共享中心的信息系统，系统操作流程基本不会出现错误，通过账务处理的流程进行审计难以发现问题，就有必要从记账凭证对应的明细账入手，与科目余额表对应的总账进行对照，发现隐蔽的错误。共享中心要求审计人员熟悉信息化管理的流程，把传统审计方法和信息化技术结合以完成审计业务。

3.有利于营改增政策的实施。营业税改征增值税由部分执行到全面实施，是我国财税体制一次深刻的变革。共享中心的构建，有利于国家税控系统和公司财务信息系统的衔接，保证国家财税政策的顺利落实和严格实施，同时有利于减少征税的不必要程序，提高征税的效率，保障国家和公司的利益。

（二）共享中心解决的问题

1.公司管理(这里主要指财务管理)混乱，监管困难。我国公司类型中集团型公司很受投资者欢迎，加上我国财务理论和企业会计准则方面的建设不完善，使得拥有众多子公司的集团公司在管理中面临许多困难。虽然集团公司有管理制度，然而子公司也会根据自身制定相应制度，不利于集团公司的管控。主要表现在：资金集中控制难度大，难以降低资本成本；相同业务的重复处理导致效率低下；财务核算流程不统一，财务决策困难；财务人员数量多，质量低；部门联系和责任不明确，难以开展全面预算管理。

2.公司运营管理成本高，内部控制涣散。由于集团公司层级、部门繁多，人员复杂，没有统一的管理体系，必然导致内部控制涣散，公司治理出现问题，随之而来的是运营管理成本的上升和公司绩效的下降。

二、共享中心的构建

在信息全球化的背景下，集团公司要解决面临的诸多问题，构建共享中心已是必由之路。共享中心出于针对降低成本和提升工作及资金使用效率的考虑，因公司具体环境而定，但整体构建思路是相同的。

（一）构建共享中心的动机

构建共享中心是在集团公司遇到了一系列经营管理问题的背景下提出的，这一新型管理模式的提出必然有其动机。大体来说，包括以降低成本为动机和以加强内控为动机两种，也有公司想两者兼顾，降成本和强内控是相互促进的，一方面的改变也会影响到另一方面。以降低成本为动机，是由于公司人员较多，业务交叉重复，需要支付大量的人工费和业务费。以加强内控为动机，是由于公司组织涣散，工作效率低下，员工的积极性不高。在建立共享中心之前，管理者应该明确是出于哪个动机，这有利于后期工作的调整。本文的A公司，就是以加强内控为动机建设共享中心，所以不会太多的考虑成本降低多少，而关心内部组织机构的优化和人员的分配调整，以加强集团公司的集中管理。

（二）管理思想的转变

构建共享中心，管理思想的转变至关重要，这是共享中心构建前期准备工作的一个关键环节。具体包括两个方面的内容：

1.财务主管和经理人员思想的转变。对于公司来说，这种变革性的建设工作如果失败意味着打击是致命的。构建共享中心将改变公司的组织文化和财务管理系统，需要管理者具有战略眼光和思想高度，对于自我认识这一系统和引导员工接受新型管理模式十分重要。财务主管和经理人员未必都通晓信息学、管理学和财务管理方面的知识，所以对共享中心不能用之前的管理思想对待，这一信息化的管理模式是为公司财务绩效服务的。选择共享中心，要以国际和国内标准化的系统为准，不能仅凭经验主义和非标准的低成本系统构建共享中心。

2.员工思想的转变。公司多数员工受传统管理思想影响较深，要适应共享中心这一新型模式，需要专业的培训和领导的沟通疏导。共享中心的建立表示将有很大一部分员工转移到其他领域或部门，只有少数人员留在财务部门对共享中心进行操作，对于转到其他部门的人员和操作共享中心的人员，面对的都将是陌生的业务，需要对他们进行专业的培训才能从业。而进行培训和从业的前提就是要和他们沟通协调，接受公司的这一跨越和创新。一方面从情感和思想认知上引导他们接受，另一方面建立新型的绩效考核制度，激发员工的工作积极性，得到员工的接受和认可，为后期共享中心的运行发挥优势。共享中心的构建，使得A公司80%的财务人员从账务核算转移到战略财务，进行资本运作、预算管理、财务分析等工作。

（三）建立共享服务平台

共享服务平台的建立是共享中心的第一步。集团公司一般规模较大，分布各地，机构部门和层级繁多，对于人、财、物和信息等资源的配置和利用也不尽相同。共享中心要求把各自管理的集团子公司的管理权集中于一点进行整合，实现总体优化，也就是建立一个统一的资源配置和共享平台，把财务部门转移到后台运行，以信息技术和电子通讯设备为支撑工具，建立大容量数据库进行数据信息的存储，用统一的标准通过互联网进行规范的流程化管理。这样，公司的会计核算、费用报销、票据管理、资金管控、预算管理、绩效评价等关键财务管理环节，都统一到共享服务平台进行处理，实现公司财务的集中管理。

（四）共享中心的运作流程

完成了共享中心的规划，就要对这一系统的具体方面进行建设。一次性全面建设既要投入高额成本又不易控制，加上我国公司在共享中心的建设中经验不丰富，所以一次性全面建设的结果不会理想。A公司在共享中心的建设中，采取分步建设的方式，即先构建共享中心的一个独立部分进行试点运营，待这部分运营平稳、适应公司的环境后，再进行第二步的系统开发。目前，A公司90%的财务核算单位已纳入共享中心，财务管控能力不断加强。A公司认为加强财务控制关键在于资金的风险控制，强化资金的集中管控，通过资金的集中实现“法人管项目”的管理方式。公司管理权限的重新分配和资金的归整提高资金使用效率，比如对于报销、借款的限额、审核，纳入共享中心后，不符合系统规定的不予报销，避免资金的浪费。共享中心按其服务内容分为以事务性处理为服务内容和以提高价值的专业建议为服务内容两种，前者针对重复、同质、日常的会计事务，后者针对资本运作、预算管理等价值提升的专业事务。也可以说，两者之间存在递进的程度，事务处理是共享中心的初期阶段，而价值提升的专业处理是共享中心的中高级阶段。在A公司共享中心的构建中，首先是将事务性工作纳入共享中心的规划，针对日常收付业务、材料采购、应收应付业务、固定资产管理、费用报销、票据管理、在建工程的资本化等进行建设和试运营，通过共享服务平台对系统的不合理处进行改进，提升运营质量，积累运营经验。目前，A公司已基本实现核算型共享中心建设，正在筹划向控制型的共享中心过渡，通过预算管理、财务分析等实现价值提升。

（五）构建共享中心需要注意的问题

1.公司财务制度和政策的修订。共享中心的构建，意味着公司之前的财务制度和政策已不适应公司的发展需求，对公司旧制度和政策的修订将会保证共享中心的顺畅运行。集团子公司对不同的服务对象有不同的财务制度和政策，共享中心需要统一的管理和权力约束，所以必须出台符合绝大多数子公司管理的财务制度和政策。由于不同子公司在某些方面的特殊性，传统的财务管理不利于加强部门之间的联系，权力较分散，所以统一的制度和政策值得管理者注意。

2.共享中心的构建要和公司的ERP衔接。ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源规划)是对企业的人力资源、财务资源、物资资源、信息资源等生产要素利用信息技术，通过互联网进行有效配置的一种集成管理系统。简单来说，共享中心是ERP的一个有机组成部分，是ERP发展到一定阶段的产物，所以共享中心的构建要和公司的ERP实现衔接。如果公司已经建立了ERP系统，在构建共享中心的时候就要基于ERP的已有数据、规范和标准来考虑，在具体流程的设计上符合ERP的管理思路，便于共享中心和ERP的结合，发挥更优的管理效果。

建立共享中心考虑与ERP系统的对接是十分关键的步骤，由于ERP的功能涉及公司生产经营的方方面面，比如财务管理、库存管理、销售管理等，当共享中心在建立共享服务平台的时候，就会把公司日常财务核算的各项工作都集中到这一平台处理，就有必要参照ERP的财务管理和与之相关联的库存管理、销售管理的处理流程和规范，保证公司建立共享中心之前的财务制度和政策能够过渡为共享中心运行时的制度和政策，实现制度和政策的统一，避免新的系统带来运营的混乱。同时，共享中心不是孤立的，它和ERP系统的其他功能是相互促进、相互配合的，彼此的改进和完善都有助于加强公司治理，提升公司的竞争优势。

3.信息的安全性。共享中心的建立以网络系统为支撑媒介。众所周知网络系统的强大功能改变着世界的发展，也改变着公司管理的方式。远程传输和访问使得数据信息的分享异常快捷方便，却也埋下了信息传输的安全隐患。远程传输过程中数据信息被拦截或者毁坏，未经授权访问系统查阅资料，系统本身技术问题容易受病毒攻击，或者操作人员的风险安全意识等，都会对系统的安全性产生极大的风险，轻则造成信息的篡改失真，重则泄露公司的商业机密，造成严重的经济损失。所以共享中心建设中，系统的权限设置和网络认证一定要明确，对数据信息定期进行备份和检查，对软件系统的版本和核心技术进行定期维护，保证共享中心的安全性。

4.建立银企互联模式。共享中心和ERP系统的构建，给企业的管理带来了深刻的变革，资金作为企业运营的命脉，与银行的业务往来中，传统的转账支付、资金划拨、票据结算等业务即使在网银出现的情况下有些需求也难以满足，为了加强资金集中管理，提高资金使用效率，银行服务要进一步满足公司的个性化需求，就要进一步推进网银业务向纵深发展，推广银企互联模式。网银系统和公司财务管理系统通过网上报账系统接口实现对接，对公司账户的资金动态进行监控，并定期进行对账。同时，银企互联也有利于国家税收的征收管理，国家税控系统和银行系统挂钩，有利于提高征税的效率，防止偷税、漏税等现象发生。

三、共享中心的若干思考

（一）共享中心需要人才的强化

共享中心加快了人才转变的节奏，使得传统业务财务人员不再适应财务工作的需要，对战略业务人员的需求越来越强烈。这样的战略业务人员具备综合的业务素质和水准，除了基础业务外，他们更擅长共享中心的设计，能够利用信息技术对财务数据进行分析，帮助公司进行预算管理和财务决策。在某些企业，共享中心的建立并没有使大部分财务人员失业和人才流失，而是通过培训使熟悉环境的员工转移到战略决策的工作上，实现人力资源的优化配置。

（二）共享中心需要不断巩固和加强

传统会计核算的影响，公司在建立共享中心的初期，由于缺乏经验和技术等方面的问题，系统运行将会面临诸多困难，难以取得成效，挫败人员的积极性。所以，对于建立的初期成果，需要通过制度和政策的调整统一不断巩固和加强，把积累的经验数据，反馈到共享中心的操作流程，防止出现链条断裂等情况，破坏整体运营。

（三）共享中心需要升级管理

共享中心建立的初期，主要为公司日常的会计核算服务，提高事务性工作的操作效率。然而共享中心要辅助ERP系统进行公司管理，就有必要将功能从核算型升级为控制型，服务公司战略层面的工作需求。在信息化背景下，决策和分析离开信息技术将丧失竞争优势，所以当核算型共享中心发展到一定阶段时，升级为控制型共享中心是公司的必然选择。

共享中心的应用对企业管理而言无疑是一次巨大的创新和进步，也是一次优胜劣汰的竞赛。成功建立共享中心，将会加强公司的管理和控制，提升公司的竞争力；反之如果建立失败了，将对公司造成巨大的创伤甚至一蹶不振。管理者在决定是否构建共享中心的时候，首先要明确公司所在行业是否适合构建该系统，其次在规划过程中要咨询专业人员，根据公司的特点建立适合公司生存环境的共享中心。同时还要注重人才的培养和员工的绩效评价，实现ERP系统下公司资源的有效配置。