基于平衡计分卡的医院绩效评价体系构建

杨金凤

摘要：构建出科学合理的绩效评价体系对于提升医院工作效率，提高医疗服务质量有着重要意义。从当前各个行业绩效评价体系的建立情况去看，大多数都以平衡计分卡为基础，借鉴这些领域的建立经验，医院的绩效评价体系也可以在平衡计分卡的基础上进行构建。以此形成一个合理化、标准化的绩效考核体系，促使医院保持公益性，调动其工作积极性，整体上提升医院的医疗服务水平，实现现代化的医院建设。

关键词：平衡计分卡；医院；绩效评价体系；构建

医疗体制改革工作不断推进，政府对于医疗工作的支配能力有一定提升。建立健全医疗卫生系统，增强对其的投资支持，加强对其的监管，提升医疗卫生单位的服务水平，是医疗体制改革活动的重要目的。因此，各个医院也要从自身做出一些改变，积极创建绩效评价体系，以便更有效地激发医护人员，去不断提升自身工作能力水平，进而积极开展各项工作，改善自身服务质量，为广大患者以及家属提供出质量更高的医疗服务。

一、分析平衡计分卡

（一）基本原理与主要特点

平衡计分卡由美国研究者提出，而后对其做了发展与完善。平衡计分卡的基础是各项信息，然后对组织的各项业绩都是何种因素在驱动做系统考虑，并从多个维度进行评价，构成一个整体业绩评价体系；另外，其能够将组织业绩的驱动因素与组织长期战略目标有效结合在一起，同时也是一种动态化将组织的长远战略进行实施的战略管理系统。平衡计分卡的原有理论中，包含了四个维度，分别是财务维度、内部流程维度、顾客维度、学习与成长维度，将绩效达到目标以及绩效衡量的指标制定出来，在此基础上，开展各种绩效的管理，同时进行绩效评价，这样的管理评价内容有着高度的全面性和针对性，能够让质量与效益得到兼顾。

（二）主要优势

该种方式为基础建立的绩效评价体系，规避传统绩效评价中更关注财务绩效的问题。单一关注财务绩效，很大程度上会导致企业重视短期利益，而忽视了长远利益，没能更好地促进企业发展，而这一方法则规避了这一问题，在重视财务绩效的同时，关注员工培养，客户关系的发展等。这种方法使得绩效管理成为了一种企业实施战略发展的工具，让领导人员具有了全方位统筹战略、流程、人员、执行等关键要素的工具，推动企业未来健康良好地发展，致力于追求更强的核心竞争能力。

二、基于平衡计分卡的医院绩效评价体系的构建

（一）创建并量化各项指标

1.创建指标的原则

创建指标的原则包括了以下几个方面：兼顾重要性、全面性、客观性、科学性；适应医院的各项发展战略目标；匹配各个科室的研发周期；约束与激励相结合、可操作性与可比性相结合、定性与定量相结合。依照SMART的标准要求，具体要求就是各个指标要是具体的、可实现的、可度量的、有时限的、现实的，然后将医院绩效评价的指标设定出来。

2.指标设计具体方法

首先需要将医院发展战略目标确定出来，然后从各个科室和部门的职责以及业务特点，还有历史状况出发，接下来与各个科室以及部门进行协商，将计分卡的四个维度划分到各个科室和部门。非公有制医院平衡计分卡指标体系构建，应以财务维度为核心，其他三个维度的指标都与核心维度的指标相联系。重点分析各个维度的划分情况：财务维度，主要内容是医院医疗活动下财务状况转变情况，与之对应的指标包括效益与效率，如收入增长率、投资回报率等；顾客维度，主要内容是科室工作人员与患者以及患者家属之间关系情况，患者和家属的满意程度，指标就是客户满意度、客户保持率、客户增长数量；内部流程维度，主要内容包括医院秉承着“质量是核心、患者是中心”的改进目标，整个改进过程是流程维度考核的内容，医疗工作的指标，如客户等待的时间，就诊系统的使用操作简便快捷高效程度；学习和成长维度，主要内容包含了科研创新能力的前瞻、医院各个人员的教学培养，这些对医院的可持续发展有着怎样影响，相对指标是科研与教育的指标，如员工流失率及员工保持率、培训计划完成率。这样的四个维度指标确定之后，才能形成一种因果影响的关系链，进而从各个方面促进医院发展，更有效的实现医院发展战略目标。

3.指标覆盖范围

以上确定出四个维度指标所覆盖的范围包含了全院各个科室、部门、所有员工，大大扩展了涉及到的内容，突破传统评价的医疗类和医技类的科室才有绩效评价的局面。

4.选定指标以及分配权重

指标分解和指标权重分配的主要依据是医院发展规划目标、医院定位、医院战略目标。主要流程为，将发展规划目标分解成为年度实现目标，然后继续一层一层划分，分解成为众多基本的关键性指标，接下来将关键性指标化解成一级指标、二级指标、三级指标，哪个指标划分到哪个具体单元，要依据医院实际情况进行。划分指标的过程中要保证指标的可行性、科学性、适宜性。比如可以把患者、内部流程、学习与成长、财务维度定位为一级指标的四个维度。分别由监察室、经管办和医务处负责考核。每个一级指标又可以根据其内容划分出二级指标和三级指标，并根据每个指标的重要性确定其权重比。比如内部流程维度下可分设为效率（40%）、质量（40%）、安全（20%）三个二级指标，效率指标下再分设患者等待的时间（25%）、就诊系统的使用简便快捷高效程度（50%）、平均住院日（25%）三个三级指标；学习与成长维度下可分设员工情况（60%）、学习（40%）两个二级指标，学习指标下可再分设培训计划完成率（40%）、带教实习进修情况（60%）两个三级指标。

（二）绩效评价

医院实施绩效评价，其基础为医院各个科室和部门中员工应该承担的工作职责，就绩效评价的目标，评价各个员工的工作效果和工作行为，还有员工创造出何种价值，整个评价过程称之为绩效评价。

1.评价主要目的

实施绩效评价的目的是为了医院各个科室和部门得到科学化发展，促使医院相关管理责任制度得到全面落实，将医院各个科室和部门取得的管理业绩真实反应出来，同时也能构建出有效的约束机制和激励机制，使得各个科室和部门能够加强自身的内部管理，进而提高医疗服务质量，优化医疗服务，建立出合理的医疗人才梯队，积极推动医疗学科的进步，确保医院发展战略目标切实完成。

2.評价遵循的原则与评价方法

原则主要内容包括了强化激励、奖惩挂钩、逐步完善、分类考核、综合评价、系统分析、科学合理、公正与公平。评价周期为一月一评，标准是各个科室、部门、核算单元等的目标，考核的基本方式要将过程考核与结果考核相结合，计分方式包括加分和扣分，最终得分为实际得分，评价总分是100分，每个月的评价结果要同当月的绩效奖励挂钩。

3.分析评价结果并反馈

该绩效评价体系的应用需要一个适应的过程，应用过程中不断完善与改进。因此，应该对每个月的评价工作做有效监督和控制，收集各项信息，并将其整理出来，负责该项考核的部门对各项评价结果进行分析，然后将结果反馈到各个科室和部门，针对医院存在的问题进行讨论，与相应的部门领导做沟通，找出导致问题的原因，并且帮助存在问题的科室制定出解决方案，对问题进行及时纠正，做到有效解决。同时针对该体系的不足，做到下个月完善。

三、结束语

综上所述，医院应该积极构建基于平衡计分卡的绩效评价体系，以便更有效地激发医护人员不断提升自身工作能力水平，进而积极开展各项工作，改善自身服务质量，为广大患者以及家属提供出质量更高的医疗服务。

参考文献：

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[2]黄冠伟，林宝惜.基于平衡计分卡的中医医院绩效评价体系构建探讨——以某中医医院为例[J].中医药管理杂志，2017 （23）：35-39.

[3]吴美娜.基于平衡计分卡和TOPSIS法的福建省县级公立医院绩效考核指标体系的构建和应用研究[D].福建医科大学，2016.