筑巢引凤：“明炬模式”有何独特之处？

本社实习记者 宋韬

数据显示，截至2017年年底，全国共有律师事务所2.8万多家。从律师事务所规模来看：10人以下律师事务所1.7万多家，占比61.8%；10人(含)至30人律所8900多家，占比31.5%；30人(含)至50人律所1100多家，占比4.1%；50人(含)至100人律所500多家，占比1.8%；100人(含)以上律所200多家，占比0.8%。

四川作为法律服务业大省，截至2018年6月，全省共有律师事务所1327家，31人以上的大中型律师事务所80家，百人以上律师事务所14家，中小律所占比94%。

纵然新时代律师事务所的发展形态多样，但透过数据，我们可以发现：中小律所仍是律师业的主流。那么，如何发挥中小律所的自身优势？如何克服中小律所的自身短板？如何走出运行机制、业务拓展、品牌建设、人才流失等方面的困境？如何实现破冰之旅、实现跨越发展是中小律所面对的一道难题，也是四川律师界同仁急需解决的一大难题。

关于国内律所发展的模式，最近，中国法学会《民主与法制》周刊总编辑刘桂明将其总结为十种模式：自然做大、合并做大、联盟做大、联邦做大、联姻做大、布局做大、一元做大、专业做大、巡回做大、火炬做大。而四川明炬律师事务所的发展模式，完全不同于前九种，作为中国法学会律师法学研究会副会长，刘桂明形象地称之为“火炬做大”模式。所以，我们称之为“明炬模式”。

那么，明炬是如何做到在短短的五年时间里，成长为整合律师最众、整合律所最多、整合力度最深、整合后最为稳定的律所？如何创造了五年内没有一个合伙人退出的传奇？明炬又是如何锻造自己的品牌并实现可持续发展的专业规划和布局的？明炬模式究竟有何独特之处呢？

办案“一拖三”模式

关于综合大所与专业化律所的区别，律师界曾有一个形象的比喻：特色化律所如专科医院，综合性律所如全科医院。特色化律所，以特色服务为优势，单科突进。这种发展模式对于提高法律服务质量、迅速占领市场具有优势，但是难以应对客户面临的各种错综复杂的法律事务。而综合性律所的优势，在于律所以律师个人业务的专业化为基础，以团队化的管理体制为支撑，可以做到全科并进。

从严格意义上来讲，除去国办律师事务所的十年，中国律所的历史只有二十年。改革开放初期施行的“承包制”“分田制”，在很大程度上解放了生产力，中国律所就是在这样的环境背景之下形成的。所以，各自为战的“分账制”成为普遍的模式，又叫“提成制”，直到今天为止，绝大多数律所仍是沿用这种机制。举例而言，三个人合伙，租个办公室，就能成立律所，一年花费可能仅是几千元的租金。在市场需求量少的情况下，一个律师争取到哪怕不是其擅长领域的业务，宁愿硬着头皮自己做，也不太可能分一杯羹给其他律师。这相当于农村的“赤脚医生”，赤脚医生“包治百病”，“赤脚律师”也是如此。

后来，从“一个人各自为战”演变成“小团队各自为战”，有些律所已经前进了一大步，但是由于彼此之间缺乏合作，还是不能形成大的团队。然而，随着市场的发展，对应的法律问题已然日趋复杂，涉及的法律部门不再如早期般单一。在走过了二三十年之后，律所需要有新的发展和格局。

明炬整合的目的，在于做大，更在于做强。而律所的做强，则在于专业做强。

参与明炬整合的各路律界精英，许多都已经走上专业化的道路，更有不少是四川律师界相关专业的领军者。但是更多的律师还处于什么业务都在做、什么业务都敢做的事实上非专业化状态。整合后的明炬，既面临大部分律师无特别擅长专业的现状，又面临必须走专业化道路的选择，因为全方位、“万金油”的律师已被反复证明是难有前途的。整合过程中的明炬，深陷现实与理想的矛盾漩涡。

解放思想，实事求是，一切从实际出发。邓小平同志上世纪80年代初的改革思维指导了明炬人的整合思维。明炬的整合是人员的整合、组织的整合、管理模式的整合，又何尝不是专业的重组与整合，何尝不是明炬律师专业重生的大好契机呢？

于是，明炬在律所内部推出案件（业务）承办实行一、二级合伙人“一拖三制度”。

明炬所将律师业务划分为十三个业务门类，规定每位合伙人及其团队只能选择其中四个门类作为自己的业务领域。四个业务门类中，一个为主营业务，三个为辅营业务。所谓业务承办“一拖三制度”，具体是指：一、二级合伙人只能主、协管一个业务部门（以业务专业分类设立），参加三个业务部门。如自己的案源不属于自身主、协管或参加的业务部门管辖，则应转介给对口的业务部门承办，并由该业务部门决定承办合伙人或提成制律师，至少应与该业务部门主、协管合伙人合办。

四川明炬律师事务所成立五年来，已在四川各市、州设立了17家分所。分所的设立方式，都是选择与当地最优秀的律师、最优秀的律所合作。图为各地方分所。明炬律师事务所供图

并且随着明炬全所专业化的推进，将进一步压缩每位律师的业务门类，达到每位合伙人及其团队只做一个门类的业务。

这样设计的目的，是为了照顾律师的专业，已有专业领域的律师，可以专心致志地做大做强自己所擅长的专业。“明炬及明炬其他律师给你提供施展专业才华的平台。”李洪斌介绍道，同时，也是“为了限制你的专业，没有专业还处在全方位开展业务的你，必须忍痛舍弃一些专业，明炬将把没有专业的你赶上专业的平台，培养你的专业，让你实现专业化”。

于是，明炬会对加入明炬的律师进行专业调查。对相关专业的市场前景、未来的市场份额进行分析预判；对律师的教育背景、执业经验、稳定的客户对象甚至个人性格进行了解，帮助其选择专业，协助其制定执业规划和融入明炬的专业布局。

未来的明炬，将由各个专业团队组成，但又是可以为客户提供全科法律服务的明炬。

强制转介制度

“案源为大”的律师行业，怎样推行这一必定需要很多人舍弃利益的制度呢？

这就不得不谈到“明炬模式”的又一特色：业务转介制度。“业务转介制度”具体是指：每位合伙人及其团队遇有不属于自己所办理的四个门类的业务，必须强制地转介给其他相关专业的律师办理。否则业务管理部门将不给其办理委托手续，不签订委托合同，不出具律所函件。同时为保证业务转出律师的利益，该转介业务收费的一定比例费用将自动地转为业务转出律师的业务收入。

为整合所内各种资源，优势互补，明炬所进行了专业化分工，运用承接和承办两个平台，提倡接、办各有侧重，确保业务交由所内最为专业的团队办理，做到人力资源与知识资源的充分利用和共享。为贯彻上述理念，明炬所推行合伙人在承接、承办业务方面的全方位合作的利益机制。

把同行发展为自己的“客户”，这是明炬筹建时就喊出的口号。怎样发展，怎样交流，明炬的做法就是将明炬律师的业务交流与交换植入明炬的内部培训之中，通过培训，训练受众的业务能力，展示讲授者的专业领域和专业能力，实现案源与律师的更合理配置。

五年来，通过这一强制转介制度，目前虽然还暂时保留每位律师可以办理四个门类业务的规定，但绝大部分律师实际从事的业务门类已少于四个，有十多名高级合伙人甚至只做某一门类的业务了。明炬的今天，已完全构成了一个律师之间互为“客户”的局面。明炬律师个人或团队提供更加熟练的专业服务，明炬全所提供各专业、全方位的综合服务。律师与客户，两全其美。

“业务转介制度”成就了明炬的专业化，明炬的专业化助推了明炬的特色产品，明炬的特色产品塑造了明炬的品牌号召力。明炬律师业务专业化，既是明炬律师内部互相的业务分工，也以更具竞争力的专业服务开拓业务市场。

“分所全覆盖”模式

明炬重组的理念之一，就是树立本土律师品牌，立足四川，面向全国。立足四川，就必须在四川各地开花结果。

于是，明炬创立之初就定下目标：要将明炬的红旗插遍巴山蜀水，对各市、州全面覆盖，在全省树立自己的品牌形象。

五年来，明炬已在四川各市、州设立了17家分所。分所的设立方式，都是选择与当地最优秀的律师、最优秀的律所合作。通过对当地律师、律所的整合，将其纳入到明炬的共同旗帜之下。通过明炬理念的植入、通过明炬的内部培训、通过明炬业务产品的投放、通过明炬品牌效益的共享和利益的合理安排，形成统一的明炬运行模式，塑造明炬独特的企业文化和品牌形象。

用最通俗的话说，就是成熟一家成立一家。“一般我们是寻求与当地知名或者排行较前律所的主任、主要合伙人洽谈，这样明炬品牌才‘接地气’，才能在当地落地生根、发芽成长。在分所设立方式上，也并没有什么固定模式，各个地方经济水平发展不一致，法律服务市场发育也参差不齐，明炬设立分所不采取一刀切，唯一的要求就是分所负责人必须要在总所成为实质合伙人。”李洪斌表示。

从大部分律所总所与分所的关系上来看，大体可以分为两大类：直营和加盟。而明炬更加人性化一点，除了管理费用实行“一免二减”以外，总所还一次性投入不少于分所开办费用三分之一的款项，专门用于分所改善网络软硬件设施，管委会指派管委会秘书、人力资源部指派分所建设专员，对接分所设立各项工作。“印象特别深刻的，是达州分所的设立。达州分所合伙人常新建律师从开始接洽分所设立事宜，到最后办理分所证照、参加过两次合伙人大会都还从没到过总所办公室。问及原因时，她说：‘明炬’两个字就够了，其他不用多说，我信得过明炬。”王宗旗感慨道。可见，明炬的品牌效应已逐渐显现。

>>明炬所办公场所 明炬律师事务所供图

目前，明炬总分所合作模式有很多种，最重要的一条就是“所际间案件转介制度”，包括业务门类转介和地域转介。业务门类转介主要在总所实施。总所与分所之间，主要实施地域转介制度。地域转介是指：明炬系各所不能超出地域范围去独立承办其他已经设立分所地域内的案件。比如说明炬总所某一位律师准备承揽一件宜宾地域内的案件，必须要强制转介给宜宾分所，转介方式可以自行协商，反之亦然。所以明炬分所加入后的案件来源不是简单的“1+1”，而是“N+1”。所际间业务转介制度，加强了所际间业务合作，使当事人受益，使律师办案成本降低。

分所的设立，在所际之间还能调动更多、更好的律师资源和能力资源，为客户提供更好、更深度的服务。关于这种模式，最典型的一个案例，是明炬宜宾分所成立不久，当时宜宾某大型企业，因原单位职工认为十余年前企业改制时存在国有资产流失问题，发生了职工聚集群体事件。宜宾市委、市政府高度重视，责成相关机关彻查。由于改制时间已经过去十余年，企业股东、股份变动频繁，律师需要对改制至今涉及的所有法律关系进行厘清。该企业委托明炬宜宾分所负责提供专项法律服务，法律服务费70万元，刷新了宜宾当地法律服务市场单项收费的纪录。

宜宾分所接受委托后，展开了初步调查，但受限于专业技能和人员调配等原因，无法提供深度服务，分所主任向总所提出，邀请总所办理过大型国企改制的资深律师进行专家论证的请求。总所接到宜宾分所请求后，立即派出两名专家律师前往宜宾协助工作，两名律师经过摸底后认为，需要调查核实的信息量太大，必须组建专门团队进行一对一服务。该企业听取总所专家意见后，提出能否聘请总所律师一并进行服务，并愿意将法律服务费提高到210万元。

经总所与分所协商后，认为法律服务价格相对合理，分所愿意将该案件转介给总所。法律服务完成后，得到了当事人以及宜宾市委、市政府的认可。宜宾分所除按照最初协议收费70万元以外，还按照补充协议约定增加收入34万元，共收入法律服务费104万元，并且不用单独安排律师进行服务。这个收费不仅再次刷新宜宾当地专项法律服务收费纪录，也实现了总所与分所经济效益的最大化。也是“明炬模式”的一次完美体现。

目前，明炬已经设立分所19家，遍及川内17个地市州和上海、拉萨两地，四川眉山、绵阳、广元、广安四地分所洽谈妥当，正在筹备中，已基本实现法律服务的四川全覆盖。据王宗旗介绍，按照明炬律师事务所第二个五年规划，明炬将首先考虑在重庆等最高人民法院设立有巡回法庭的城市布局，其次在武汉等10个国家中心城市设立分所、或与当地知名品牌律师结成深度的战略合作伙伴关系，在“一带一路”战略统领下，在重要国际城市成立分支机构或者联络处。

未来的明炬，将坐川固蜀，雄视西南，辐射全国，放眼全球。

明炬的路是一条从未有人走过的路，从某种意义上说，“明炬模式”基本不可复制，对合伙人、管委会、律师、行政人员来说，都是一个“摸着石头过河”、探索式的发展过程。

明炬经过五年的历程、沉淀，分配模式、管理模式均日趋成熟，明炬的案源从开始分割、抢占法律服务市场，到现在自己做法律服务市场蛋糕，已经是一个跨越式的发展。我们也笃信，“明炬模式”的红利，将惠及巴山蜀水的更多当事人；我们也坚信，“明炬模式”的探索与实践，将是中国律师的未来。