苏宁：在风暴来临之前未雨绸缪

朱冬

苏宁转型成功的最重要的原因，是它能够在每一次的行业变革大潮来临之前就预先作出判断，并在很多企业还没意识到这个商业机会的时候就率先进行了布局。尤其它对于信息化乃至整个信息产业革命的判断及应对，这是它和国美最大的区别。

不管并购大中还是永乐，国美在本质上只是传统零售模式的叠加：关注的是如何抢占市场份额和规模。而苏宁的变革则是关注如何去发现新的产业引擎、新的市场引擎，以及新的零售业引擎。

一家连续性创业的公司

张近东的企业家风格是稳健、务实、不事张扬的，善于把握趋势并进行体系化变革，是一个注重运营管理的企业家，这也恰是苏宁整体的风格，苏宁的很多转型有点像连续性创业。

苏宁在转型过程中，积极大胆、率先拥抱新技术和参与信息化革命。要做出这样的变革是非常难的，毕竟传统零售业在电商和O2O上的转型，不仅仅是表面上一个简单的信息化的系统转变，更需要一个完善化、体系化的组织结构的保障，这种保障对企业的人力资源、组织架构、员工的利益机制和绩效机制，以及包括传统零售平台和电商平台之间的定价和物流问题，甚至与供应商对接的问题，实时响应的问题等都是非常重要的。

苏宁的转型创新，是围绕零售业的本质进行创新，从消费者需求出发，关注如何能够更快捷地满足消费者的线上线下的消费需求，然后通过技术的手段来链接供应商和门店，链接流量、数据和用户，确切说，苏宁的转型模式是一种平台的转型。

比如，苏宁易购是苏宁转型中非常关键的一步，我们不能把苏宁易购单一地和京东进行比较，实际上苏宁易购是苏宁信息化系统进一步实现价值释放的重要平台。

在产业互联网平台上形成有机协同体

今天，一个成功的零售企业必须能够通过大量用户需求的实时判断，来实现更高效率的采购、物流、供应和品类的选择等功能。苏宁针对于此的营销核心是：关注每一个终端的运营，如果每一个终端要实现提升，就要实现全面的互联网化。

在中国整个零售业的互联网转型方面，苏宁的做法是非常值得借鉴的，而且走出了一条符合苏宁自己的道路，这其中一个重要的基础就是开放。因为互联网的基础就是开放，它通过入口思维、出口思维、接口思维、开口思维来实现物流共享、商品流共享、数据流共享、包括用户流的共享，这些都是很关键的要素。

苏宁的互联网转型不仅考虑了消费互联，而且也考虑了产业互联，也就是构建供应链和产业链协同的平台，这样，每一个合作伙伴都成了苏宁系统的组成部分，大家在苏宁所构建的产业互联网平台上形成了一个有机的协同体。

比如，苏宁门店和苏宁易购，产生的大量移动端、门店端、PC端、包括家庭端的链接协同，让更多长尾化的产品找到了销售的渠道。苏宁还打造了苏宁小店、生鲜频道，都是基于用户需求，还能连接到更加广泛的市场，包括农村市场，苏宁目前也已经实现了5G零售的概念。

未来：建立新的服务链

今天所有的企业都在思考如何争夺存量市场，但未来存量市场的竞争，更重要的是建立新的服务链，将消费者、制造业信息化，互联网、物联网，包括云计算、大数据、人工智能实现更高度的整合。

所以，苏宁的未来，首当其冲就是真正地把智慧零售的模式打造出來。

通俗地说，苏宁要对标的是亚马逊，亚马逊起初就是一个全国性的电商公司，但今天已经不是一个单一的电商企业，它渗透到全球消费者生活中的方方面面。

苏宁虽然是一家优秀的创新型零售企业，但我们更期待它未来能够满足更多制造企业的个性化营销需求，在客户价值的提升，以及产品的高效率流通上，抓住人工智能和物联网的机遇，创造更多的用户触点。甚至在苏宁平台上，围绕C2B、C2M（从消费者到工厂）不断打磨和创新其产业化的模式。

综合看，未来的苏宁从风格上应该更倾向于一家互联网公司，或创新型科技企业。内敛风格是过去支撑它发展的动力，面向未来，苏宁应该更进一步在前台实现更好的盈利，让自己变得更加时尚化、潮流化。

此外，苏宁在整个商业模式上已经实现了很好的创新，要让这些创新实现更高的品牌溢价，除了硬实力之外，还要继续在软实力和品牌资产上提升。因此，苏宁还应加大其品牌的打造和品牌影响力的塑造，增加对苏宁智慧零售模式创新的传播。

（本文采访对象肖明超系商业趋势观察家、资深消费者行为与趋势专家）