阿米巴走出误区：如何用数字经营

周忠涛

阿米巴模式强调全员参与经营。而很多中国企业在导入阿米巴时，却步步是误区

阿米巴模式的精髓是通过将组织划小，赋权经营，权责对等，独立核算，将经营权下放到基层，塑造全员参与的经营氛围。让员工像老板一样思考、决策和行动，每位员工都对利润负责。这样，每个员工就是一个“小老板”，他们在自主经营过程当中不断成长，自然而然就成为了独当一面的企业经营人才。

但学习阿米巴经营模式的管理者要注意的是，京瓷阿米巴模式是稻盛和夫哲学和宗教思想在企业中践行的产物，离开了这一点，阿米巴经营模式就是无根之花。

阿米巴对员工的素质和精神境界的要求是非常高的。如果中国企业的经营哲学还是围绕着利益，在钱眼儿里打转，奋斗、竞争、追求成功，将很难“利他”；搞“内部市场化”，部门之间除了内斗也很难真正配合；面对成本核算、内部定价、经营会让分权与集权、预算、利益分配等等问题时，矛盾就会层出不穷。这也是阿米巴模式进入中国以来，很多企业遇到的最大难题。

笔者有幸持续跟踪国内一家从事食品产销研一体的知名超大型企业（以下简称A公司）导入阿米巴模式的全过程。至今四年来，谈到阿米巴给企业带来的改变，用该企业老板的话来形容，就是“快乐并痛着”。

快乐什么？阿米巴一方面确实让该企业盈亏平衡点逐年降低，目前已比阿米巴导入前降低30%以上，企业经营体质得到了明显的提升；痛的又是什么？企业经营者也确实遇到了一系列上述问题的困扰。

为此，笔者对该企业推行过程中走过的弯路在本文中展开深入分析探讨，将阿米巴中国落地实践中的心得、不足和收获一一分享给大家。

为何“利润中心”适得其反？

企业推行阿米巴模式的重要特征，是引入单位时间核算制度。核算的主体，是一个个划小的阿米巴单元，阿米巴单元分为利润中心（PC部门）和非利润中心（NPC部门）。

上文所讲到的这家A公司非常重视核算制度的顺畅运行，并将公司内部的各个部门划分为了PC部门与NPC部门。但是如何划分，以及划分后出现的问题，也是令企业管理者始料未及。

首先，A公司将员工餐厅划分为PC部门，初衷是员工餐厅有自己的收入、费用，能够明确计算利润。但作为内部餐厅，就餐人数相对固定，很难通过增加客源提高收入，同时又不宜在提高售价上做动作，餐厅的经营者们唯有在“经费最小化”上做文章，于是饭菜质量开始不断下降，本来每天一次的水果，变成每周一次、每月一次，后来干脆看不到了……员工对餐饮的满意度也越来越低……

公司的设备维修部门同样被划分为了PC部门，并设定了各种服务的工时费标准，想通过独立核算衡量设备部门做出的贡献。问题又发生了：维修人员为了追求更多利润，设备维修的效率越来越低。出现机器设备过度维护与保养不说，维修人员为了增加服务次数、延长服务时间，分明一次就能维修完毕，还要留些后手……于是设备停机事件频发。

公司为了提升销售人员服务质量，本来为销售部门专门配备了技术人员，以进行专业互补。进行阿米巴核算后出于专业管理的考虑，他们将技术人员划归到技术中心。这一改变，在经费控制方面，的确收到了良好的效果，但一旦出现客诉，销售部门想要调度技术人员协作变得障碍重重。最终销售人员只能用自己蹩脚的技术能力来与客户反复沟通……客户感觉公司的售后服务越来越差。

经营单元是划小了独立核算也实现了但部门的功能却大打折扣。其实，原因也很简单，推行阿米巴之前，部门运作是通过职能管理进行引导，虽然效率可能不高，也有些许浪费现象，但部门功能的实现是能够保障的；推行阿米巴之后，另一个要求的出现——追求利润最大，与职能实现之间不断博弈，结果往往是组织功能的实现效果不断触底。

阿米巴模式由组织划分开始，由组织划分结束。构建精细化核算机制，一定要围绕组织功能展开。核算结果是为了检验组织功能实现效果而不断改善提高的仪表盘。反之，让组织满足精细化核算的任性与方便，阿米巴难免会误入歧途。

为何“部门核算”一团糟？

很多企业推行阿米巴，对于稻盛先生描绘的简单明了算账、全员参与经营、持续提升能力的场景心向往之，期望像家庭记账簿—样的部门核算表，让经营变得简单。

抱着同样的憧憬，A公司也构建了自己的部门核算表。为了降低阿米巴核算导入难度，先以整个生产车间为一个大的阿米巴进行每月核算。

不曾想，经营分析与改善的效果非常糟糕：基层管理干部对经营数据的分析只是表面功夫，还原不到现场、触动不到本质，何谈改善？于是，公司又组织一批中高层管理干部，让其对相同的数据进行分析。结果出乎意料，有的中高层管理干部分析、改善的效果甚至还不如基层管理干部……于是，A公司人力资源部门再加入，分析来分析去，还组织针对性培训指导，改善的效果却总是差强人意。

其实，阿米巴核算的关键是小颗粒、短周期、核算意识的培养，要求每个阿米巴负责人能够每天都关注经营过程中的数据变化。这个数据并不_定限定为核算结果，哪怕是一些关键指标的数字反馈。这才是问题的关键。试想一下，如果每天都能拿到前一天的数据，及时还原现场，并带领全体伙伴群力群策，相同的问题，在一周内可以讨论和改善多次，看到每周汇总数据的时候，一周的讨论、分析与改善的情况历历在目，既利用了数据的及时性，识别了方法的有效性，又带动了大家的积极性。

该捆绑绩效考核吗？

有一个话题，一直在国内推行阿米巴的企业中争论不休，那就是阿米巴与绩效考核。据我所知，京瓷是不采用月度績效考核的，只有半年一次的人事评价。

而国内相当一部分企业家认为：推行阿米巴不错，直观反映小部门的收入、利润、效率结果。将这些数据用于绩效考核，既能统一指标，又能量化结果，还让员工与本部门的价值贡献、工作效率强相关，这样的考核结果必然量化、公平、有效。于是，国内绝大多数推行阿米巴模式的企业，绩效考核成了标配。

A公司也做出了同样的选择，毫无例外地在每个员工的月度绩效考核表上增加了本阿米巴的收入、附加值、单位时间附加值指标。推行一段时间后，却发生了诸多让公司管理秩序一团糟的现象。

首先，不少阿米巴负责人开始纠结内部交易价格的公平性，质疑本阿米巴指标是被“算亏”，于是争相提出站在自己角度思考的“合理定价方法”，不断去领导处“上访”，看看能否调整内部交易价格；其次，某些阿米巴内部发现上游部门传递下来的不合格品，立即去领导处打官司，要求索赔，而且还列出了具体的损失明细……

利益导向的绩效机制效果还是立竿见影的，月度绩效考核的结果直接影响了阿米巴成员的劳动报酬，成功地引导了所有阿米巴成员的注意方向，而让大家忘记了协同利他、忘记了改善提升，更抛弃了兄弟班的战友情，原先和谐的组织氛围无影无踪。当利益驱使战胜了利他、共享，阿米巴成员就成了内部市场化机制的破坏者。

阿米巴模式强调全员参与经营，而参与经营唯有由内而外、自动自发，才能持续有效。但中国很多的阿米巴企业管理者除了绩效考核，很少在员工管理方面再做其他的事情，于是，让参与经营充满了铜臭的味道。

运行阿米巴模式时要告诉每个管理者：除了绩效考核，还应该关注：

1.目标管理：建立全员共有的目标计划体系，让全体伙伴能够明确开展经营的方向，以及关键的工作任务与计划节点。

2.过程管理：每天关注数据，及时发现经营过程中的问题，及时做出判断与决策。

3引导方向：围绕“收入最大、经费最小、效率最优”这一方向，以身作则，带动全体伙伴群力群策，形成PDCA（又称戴明环，全面质量管理的科学程序）循环改善。

4.营造氛围：通过文化建设，统一全员的思维方式，并在此过程中，识别人才、培养人才。

当然，如果企业在导人阿米巴模式之前，绩效考核已经成为企业重要管理手段，那么在阿米巴导入之初，还是要保持这个手段的持续性。若在阿米巴模式尚未发挥作用之前，就急着在考核力度上松绑，企业的管理依然会出现这样那样的问题。这个过程的更迭到底要多久，就要看企业自身阿米巴导入的程度与效果。

为何同样赋权，却有天地之别？

阿米巴模式强调赋权经营，将权限赋予阿米巴负责人，委托其开展经营，既体现对阿米巴负责人的充分信任，激发其主观能动性，与此同时又通过充分的锻炼，帮助其成长为公司需要的经营型人才，

但为何企业推行阿米巴模式，将一批骨干提拔成为阿米巴负责人后，却经常出现截然相反的效果？原因在于部分骨干此前更多是一个业务高手，而并不一定是合格的经营者，如果不管三七二十一就把权限全部赋予其本人，那就是将企业经营置于高风险之中。

推行阿米巴模式的过程中，即使是处在相同岗位，能力水平和工作经验却因人而异，每个人能够驾驭好的权限也不尽相同，最合理的做法就是赋权也因人而异。当阿米巴负责人通过充分的锻炼，能够很好地驾驭某件事情，才可以把这件事情的处理权限赋予他。

推行阿米巴模式，权力赋予既不能一刀切，也不能因噎废食，而是因人而异的进行针对性培养，这才是正确的做法。

哲学与数字两张皮怎么办？

阿米巴模式是经营哲学践行的平台，哲学共有的程度越高，阿米巴模式导人效果越好。

国内推行阿米巴的企业，常常会看到这种情况：文化部门牵头经营哲学的学习与落地实施。业务部门每天关注数据，定期召开经营会议，分析、讨论、改善不亦乐乎。而两者之间却是两条平行线，各忙各的，没有关联。其实，提高心性是因，拓展经营是果，两者是一不是二。那么，如何将二者合一呢，笔者通过多年实践，推荐以下有效的方式与方法：

围绕哲学内容，持续开展干部研修

一把手带头，核心班子成员、重点岗位参与，定期、持续开展哲学研修，依照哲学条目的内容，谈企业现状、谈部门管理、谈员工关怀、谈经营改善。哲学研修的结果，绝对不是心灵鸡汤，而是企业内可以切实落地的方案、制度、流程。

在这里需要强调的是：贪多嚼不烂，请一定先聚焦核心班子成员，与其哲学共有。这些种子选手将是全员哲学共有的标杆与排头兵。

围绕经营结果，开展哲学主题活动

每次经营数据的分析结果，往往都是工作过程的得与失。在开展分析的同时，还要在经营哲学中，探寻出现此经营结果的真正原因；围绕的真正原因对应的哲学内容，在全公司范围内开展主题月活动，以部门为单位，对经营哲学深入理解的同时，让参与本部门工作的人进行反思與改善，务实才能做出效果。

一把手要处处讲哲学，事事讲哲学

经营哲学其实就是做人原则、经营理念，一把手要养成遇事讲哲学的习惯，营造处处讲哲学的管理情境，潜移默化让经营哲学真正变成全体伙伴为人处事的判断基准。做好以上三件事，哲学一定成为开展经营活动的灵魂。

中国企业的阿米巴之行还在路上，个中滋味，唯有自己体会，不过从A公司坚持推行4年的情况来看，虽然问题多多，收获依然斐然。归根结底，经营者要不断拷问推行阿米巴模式的初心：

1.构建与市场挂钩的部门核算制度

2.实现全员参与经营

3.培养具有经营者意识的领导人才

只有围绕这三个目的去设计落地方法，才是阿米巴推行的王道。

责任编辑：陶小然