浅议人力资源精细化管理如何加强量化和考核

梁秀云

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）10-354-0

摘要 向管理要效益，说起来容易，做起来却很难。笔者认为，管理其实就是保持企业顺畅运营的手段和优化资源的工具，只有做到人尽其才物尽其用、减少扯皮堵塞漏洞、降低成本开源节流才能提高效益，这是管理的本质。目前，企业全面推行的精细化管理要取得最大实效。本文就人力资源精细化管理如何加强量化和考核进行探讨。

关键词 人力资源 精细化管理 量化考核

一、人力资源精细化管理要做到内容量化

量化管理的特点就是数据化、标准化和精细化，使目标更明确、便于分解和考核评估。

（一）量化能激发竞争

量化管理是提高工作效率的有效途径，能够充分地调动人的积极性和创造性。有了量化指标，可以提高对自己和他人工作结果的关注度，从而唤醒人们的竞争意识，可促成奖勤罚懒的竞争机制，有利于激发大家的责任感和紧迫感。有了量化指标，不断超越才有了标杆，从而唤醒人们的创优意识，营造良好的创新氛围。

（二）量化有利于管控

量化管理，顾名思义是将影响企业运作效果的诸多因索加以分类，设计出可评价的量值，布置工作时以量化的三个要素提出要求，即时量、数量和质量。量化指标体系的建立也是检验管理者是否专业化、精细化的种手段，体现出管理者对分管工作的熟悉程度和对目标任务的把握程度。

（三）量化要抓住关键

日常工作中就每项具体工作而言，影响其最终结果的因素固然很多，但是具有决定性的因素只有少数的几个，一项工作其重要的影响因素和关键步骤的对与错、好与坏，才是最终致使整项工作结果是否正确的关键。因此，量化管理的核心是对事情发展过程中重要流程步骤及其关键因素进行标准量化，量化管理是种侧重于过程控制的管理，可保证整项工作的结果不会产生根本性偏差。

二、人力资源精细化管理要做到激励及时

管理者要对真正做出贡献的员工给于相应的奖励待遇，落实多劳多得和真正意义上的“公平”，让更多员工对先进人物产生认同感，引导更多的人去努力做更好的自己。

（一）用活奖金，保障员工的有形利益

调动员工的积极性，是企业人力资源开发与管理的永恒主题。根据理论界的分析，可以上下浮动的奖金占15%是员工积极性的死亡线，如果一个企业的工资中活的部分连10%都达不到的话，调动员工的积极性基本只能是空谈。管理者应该按照目标需求，对组织成员的工作进行适当的分类。一个人的工作内容按类型基本上可分为自律自理行为、定期工作、精细工作和创优工作这几方面，对员工完成的自律自理行为和定期工作的报酬有基本工资已经足够，奖金应该用于对员工完成的精细工作和创优工作的回报，好钢要用在刀刃上，以期取得效益最大化。奖金的最终目的不是把大家的收入差距拉大，而是要在运用的过程中激活员工的干劲，使干劲持续保持生机与活力。

（二）荣誉表彰，加强对员工的精神激励

在通过管理手段使得企业经济效益明显提升的过程中，要鼓励本企业各部门或个人及时归纳总结好做法、好经验，加以命名表彰和互访式推广，这种榜样示范的做法不能限于一年一度的先进表彰会，要重视及时性和常态式，使这些无形效益得以及时和充分的发挥借鉴作用，使有形效益和无形效益相互促进，促使企业内部形成爱岗敬业、争先创优的风气，效益更大化就是水到渠成的事。

（三）重视宣传，树立员工身边的先进典型

这些人和事在员工心目中更鲜活、更具可比性、并非可望不可即，在激发员工的竞争意识方面，往往比企业之外的先进典型和高深理论更具时效性。对企业内部先进人物和典型经验宣传学习不及时不到位，不仅是对企业拥有的可支配、可滋补、可持续资源的一种浪费，也是对激情和成就感的无形打击。荣誉不同于工资收入，管理者不能认为给员工支付了工资这种有形效益之后，该给的报酬就给够了。员工的荣誉这种无形效益，及时地表彰和公示，也是对员工应有的支付。

三、人力资源精细化管理要做到考核准确

通过奖勤罚懒、奖优罚劣，建立正常的动力机制与压力机制，形成有效的激励机制与约束机制，这是做好管理的重要手段。考核工作的基础是考核目标的确定，包括目标体系的确定和具体目标的确定。

（一）统一考核与分类考核的关系

没有统一的考核标准，就没有考核的基础。但若不区分情况，搞一刀切，则会出现名义上准确公平、实际上不准确不公平的现象。所以，统一考核与分类考核要相结合，统一考核为主，兼顾岗位部门特点，分类考核为补充。

（二）重点考核与全面考核的关系

考核必须全面系统，能反映出被考核对象总体状况，基于这种考虑，考核指标越多越全面。但是，考核指标越多，不仅考核工作量越大，而且考核指标之间越不好衔接，各指标的权数越不好确定。所以，重点考核与全面考核要相结合，以重点考核为主，兼顾全面考核。

（三）考核管理与奖惩措施的关系

必须根据考核结果严格兑现、奖罚分明，才能建立起有效的激励与约束机制。只要一个单位存在干多干少一个样、干好干坏一个样的现象，就一定是管理出了問题，只有落后的管理，没有落后的群体。因此，管理者务必要对自己所管理的各项工作性质、工作量大小、工作难易程度进行深入不断地研究，量化管理内容，设计激励机制，并对量化管理的内容和激励机制与时俱进地不断优化；对员工行为结果及时评价，把工资和荣誉用活，重视过程评价和过程激励，以过程评价引导人，以过程激励鼓舞人。相信有量化的态度，有共享的理念，有艺术的激励，企业效益也就有了保证。