基于组织架构的国有煤炭企业管理控制体系研究

耿丽萍 王宏飞 河南能源永煤公司城郊煤矿

引言：控制作为管理的基本职能之一,对于企业管理的重要性不言而喻,而对管理控制的研究,国内外学者从不同的视角都进行了深入的研究,主要可以分为三大流派企业管理控制、内部管理控制、集团管理控制。而集团管理控制是在近年来企业规模不断发展壮大,企业集团数量不断增多的背景下,逐渐引起专家学者和管理者的重视,并成为研究管理控制的主流。能源作为国家的支柱产业,在国家宏观经济政策的指导下呈现出企业集团化加速的趋势,近年来中国经济发展国际化进程日益加快,许多大型能源企业在经济迅速发展的背景下,随着资源的扩张和产业的延伸,迅速发展成为在世界上具有竞争力的产业多元的大型企业。

1 问题现状

1.1 行业准入门槛提高

《煤炭产业政策》在产业准入上明确提出“十一五”期间一律停止核准审批年产能万吨以下的新建煤矿项目,在安全、环保、资源节约等方面的一系列标准得到严格规范。国家从战略高度抑制了小煤矿的发展,同时鼓励大型煤炭企业的发展一。

1.2 煤炭企业集团化的管理控制问题

与西方发达国家不同,我国煤炭企业的体制改革是在国家经济体制转型过程中逐步展开的,煤炭企业大多由矿务局直接改造成为公司制企业,仍然是国有独资或国有控股公司,尚缺乏现代公司制企业的先进管理经验。我国煤炭大集团的组织管理体制基本上还沿袭着机械的职能式惯性管理体制,难以适应大规模集团生产力发展的要求,主要表现在集权为主、管理层级过多、责权界限不清、法人治理结构不规范、组织运行机制欠活力等许多方面,由于旧有的工厂体制并未根本改变,内部纵向组织结构层级复杂,集团总部直接面对大量的生产经营和后勤服务单位,往往存在管理链条过长、控制范围过宽等管理缺位的问题。

1.3 企业规模不断扩大

《煤炭工业发展“十一五”规划》明确提出“改小建大”,以整合为主、新建为辅,限制小煤矿建设,发展大中型煤矿。《煤炭产业政策》要求,在大型煤炭基地内,一个矿区原则上由一个主体开发,一个主体可以开发多个矿区,在大型整装煤田和资源富集地区优先建设大型和特大型现代化煤矿。随着产业政策的落实,一些大型的规模化企业除了可以得到优先发展的机遇之外,整合地区性中小型煤炭企业将成为未来几年煤炭行业的趋势。

2 基于组织架构的管理控制体系

2.1 成本中心

如果给与下属单位生产某约定擦痕能量的决策权力,并根据事先目标的效率来评估业绩并支付报酬,这样的下属单位为成本中心。成本中心的管理者有权决定生产某一产量的投入要素组合劳动力、原材料和外部购买的服务。成本中心管理者的业绩是按照他们运用投入要素生产商品的效率来评估的。由于他们不负责销售产品,所以不以销售收入和利润来考察他们的业绩。为评估成本中心的业绩,它的产量必须是可计量的,进一步,组织中的中心管理者必须有足够的专业知识,以确定部门的产量和预算。

2.2 收益中心

收益中心多用于组织销售、分销以及为生产部门的产品提供附加服务等各种营销活动。收益中心背后的思想是对中心的管理者销售一点数量的产品提供报酬。和成本中心类似,在评估利益中心业绩的时候,有若干目标可以使用,一个目标是,在给定的产品价格或数量以及用于人员和销售费用预算的情况下,使得销售收入最大,在这种情况下,收益中心将被告知产品的销售价格,并得到固定的经营费用。对于收益中心所销售的产品,只要公司上层选择了正确的产品价格和产量组合,这一目标就与利润最大化相一致。

2.3 利润中心

利润中心通常是由若干个成本中心或费用中心和收益中心所组成的,利润中心的管理者通常在给定预算的情况下,有权利决定要素投入的组合,产品的组合以及产品的销售价格或者产量,当决定产品组合、数量、价格以及质量所需的知识集中于一个特定的部门,而这种知识的传递成本较高的时候,就有必要建立利润中心。管理者通常依靠企业内部会计系统来提供利润中心的业绩指标,根据实际会计利润与预算会计利润的差别来评估利润中心的业绩晰。尽管利润中心的利润的计量看上去简单明了,但也存在着两个复杂的问题,需要引起管理者的注意一是如果确定业务部门之间提供产品和服务的价格转移定价的问题,以及如何分摊公司总部的管理费用到各个业务部门。当各业务单位之间存在着相互依存的关系的时候,激励各个利润中心实现自自己中心的利润最大化,一般并不能使企业作为一个整体也会实现价值最大化。

2.4 激励机制

激励是是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成个人目标的系统活动,其目的在于实现组织预期目标的同时,也使组织成员实现其个人目标,达到组织目标和个人目标的客观统一。换句话说,激励就是主体通过运用某些手段或方式让客体在心理上处于兴奋或紧张状态,积极行动起来,付出更多的时间和精力,以实现主体所期望的目标圈。从激励的含义可以看出,激励既包含正面鼓励、利益引导的方面,也包含监督约束、行为控制的方面,一方面,激励必然导致某种行为的发生,另一方面,还要对这种行为加以控制,使其符合规范。没有控制的激励将会没有压力,而没有激励的控制则会失去动力,这两方面是一种对立统一的状态。因此,激励本身也被称做激励控制,作为一种内部控制手段,是指组织通过激励方式控制管理者行为,使管理者行为与组织目标或产权所有者目标协调一致。

结语：本论文认为管理控制的对象是企业管理人员的行为,因此对管理者行为进行了重点的分析,并进行分类,结合基于组织架构管理控制体系的要素对管理者行为的形成进行了分析,并建立自变量和因变量之间的因果关系,提出相应的假设,并根据设计的调查问卷的反馈数据进行分析,借助于统计软件的相关性分析和回归分析,得到重要结论,数据表明,尽管影响管理者行为的因素很复杂,但是不同的因素对于不同的行为影响因素却不同,本论文调查的数据分析结果表明,管理控制体系基本要素队管理者行为都有不同程度的影响,但是企业绩效考核的科学性和满意度的影响程度最大,这一结论为管理控制体系的深度设计打下基础。