国外类DARPA模式对我军装备保障领域军民融合的启示

李恩重 郑汉东, 桑 凡 黄艳斐 史佩京

（1. 陆军装甲兵学院装备再制造技术国防科技重点实验室；2. 91115部队；3. 合肥工业大学管理学院）

当前，科技革命、产业革命和新军事变革的不断推进，使得国防经济与社会经济、军用技术与民用技术之间的界限越来越模糊、结合面越来越广、融合度越来越深，军民融合发展已成为当代高新技术发展和战争形态变化的必然要求。目前，我国正处于军民融合由初步融合向深度融合过渡、进而实现跨越发展的关键时期。军民融合深度发展必须结合各地区、各领域、各产业的具体规划、机制、布局、措施、能力等资源，由自上而下的推动转变为自下而上的拉动，加快科技资源潜力的释放和科技成果的转化。本文阐述了国外军民融合创新模式的发展现状，分析了我军装备维修与再制造保障领域军民融合发展的现状、障碍，借鉴国外类DARPA机构的主要成功经验，针对装备维修与再制造军民融合创新发展中存在的问题，构建了装备再制造军民融合创新体系，提出了实现装备再制造军民融合创新发展的对策，为实现我国军民融合深度发展、国家创新驱动发展及科研体制机制创新提供了思路。

国外军民融合创新发展推进经验

一、美国DARPA

美国国防高级研究计划局（DARPA）是美国国防部重大科技攻关项目的组织、协调、管理机构，以及军用高技术预研工作的技术管理部门，主要负责组织开展高新技术的研究、开发和应用。美国DARPA在应用研究和未来技术开发方面领先于世界各国，在远期基本原理探索和近期军事应用方面发挥着重要的连接作用。目前，DARPA拥有约200名政府人员和250项正在投资研发的项目，其中包括项目负责人和安全、金融、人力资源、法律等方面的技术专家。DARPA明确了技术目标、资金、时间规划及组织职责，构成了扁平化管理（指平行、独立、自主的项目办公室）和灵活的组织结构，增强了科技创新的动力[1]。

在军民融合发展方面，美国军民融合开展得较为全面，建立了以政府为主导、以民营经济为主体的国防工业体系。DARPA作为美国典型的军民融合推进机构，提供了良好的竞争模式和研发环境，建立了汇集政府、大学、研究所、企业等机构的信息交流平台，保证信息采集、信息公布、信息交流与处理的公开、公平，为公平竞争奠定了基础。DARPA统一的产业链结构和良好的融合创新环境，既能够保证正确的研发方向，又能够推动技术和产业转化，为项目研发增添新的动力。DARPA的军民两用技术开发工作主要分为3个类别：第一类优先满足国防需求，包括国防部采购及直接用于作战用途的产品开发等；第二类致力于满足商业需求，面向联邦政府、商业市场和其他机构等推动技术研发及产业化发展；第三类主要满足不确定需求，在项目实施过程中可能产生新的项目或向其他部门转移，包括其他政府机构技术借用、转向作战用途、国防部后续研究、技术融合、项目备用等[2]。

二、俄罗斯预先研究基金会

俄罗斯预先研究基金会作为俄罗斯重大国防科技项目的组织、协调及管理机构，职能类似于DARPA，由四大委员会共同管理，在相关条例中规定，总统具有对该机构的人员任免权。在组织结构方面，基金会管理委员会成员由基金会主席担任，行使具体的管理权，批准划拨投资项目的款项；科技委成员来自政府、企业、科研院所及院校等机构，为项目及项目方案提供咨询服务和建议，其中，监察委员会成员是俄罗斯预先研究基金会的最高管理机构，一般由15人组成，为国家和国防预先研究技术进行储备和协调。在资金方面，俄罗斯预先研究基金会的项目资金主要由俄罗斯政府承担，为保证每笔资金的合理使用，还成立了审计委员会，由200余名科学、金融、生产等领域的专家组成，建立了完善的资金分配和管理制度，使得每笔项目资金的分配和使用更加公开、透明[3]。

在军民融合方面，俄罗斯预先研究基金会项目的立项、选拔和组织更加注重军民两用技术和成果的开发和转化。为延续和拓展项目或技术的发展空间，俄罗斯预先研究基金会设立了覆盖多个领域的评审专家组，针对各申请项目进行综合评估和分组。俄罗斯预先研究基金会密切关注潜在客户和常见客户的需求：一是保证客户公平地参加项目选拔和招标；二是发掘保证国家安全的潜力，提高研究成果的转化率。此外，俄罗斯预先研究基金会还积极与企业或高校建立合作，组建了先进聚合物实验、特种材料实验室、光学设备实验室、智能机器人安全实验室等核心实验室，并注重实验室技术和创新性人才的培养和审核，以实现俄罗斯国家、国防、产业、人才等创新发展[4]。

三、日本NEDO

日本新能源产业技术综合开发机构（NEDO）也是一家类似于美国DARPA的机构，主要负责日本相关军民两用新技术研发的统筹、推进和推广应用等工作。由于日本在军工产品的研发与技术开发方面受到限制，因此，为满足国家安全方面的需求，日本形成了典型的“以民掩军”的军民融合发展模式：一是合作研究，即日本政府与大学和外部合作伙伴（包括商业企业、公共机构或非商业组织）合作研制生产军民两用技术与产品并共享成果；二是合同研究，日本政府与外部人员（包括企业、公共社团、非商业组织等）根据合同将具体项目提交给大学开展研究，研究的成果通常归大学所有[5]。大学作为日本科技研发的主力，得到了日本政府的大力支持。日本法律规定，大学拥有政府资助创造的知识产权，大学通常设有技术转让办事处，积累了大量研发技术转化为商业应用的经验。在日本的第四次科学技术基本规划中，文部科学省（MEXT）明确表示，将加强工业部门、学术界和政府间知识网络的商业化，并建议在三重螺旋的要素之间取得平衡，旨在提高创新为工业、大学、研究机构带来的经济效益。日本大学开展军民融合具有以下优势[6]：一是实施专利审查战略，选择真正具有创新性的专利，进行商业化推广，并最终为商业化合作伙伴带来显著的商业利益；二是简化技术转让审查流程，简化了大学工作人员和潜在合作伙伴的复杂、模糊和难以理解的流程；三是提高技术转让技能，提高技术转让活动的数量和质量，持续聘用技术精湛的专家；四是政府提供资金支持，可向中小企业提供有针对性的赠款和/或剥离以大学研究为基础的公司。

综上分析，美国DARPA、俄罗斯预先研究基金会、日本NEDO等机构与军方都存在天然的联系，了解军方的需求和未来技术发展趋势。由于各国环境不同，导致各国的军民融合发展模式、特点及存在的问题有所差异，分析各国先进组织机构推进军民融合发展的独特经验，借鉴其军民融合优势，对于创新我国军民融合发展模式具有重要的借鉴意义。基于以上分析，美国DARPA、俄罗斯预先研究基金会、日本NEDO军民融合发展的模式比较结果如表1所示。

国外类DARPA机构军民融合发展模式对我国军民融合发展的启示

军民融合装备保障体系必须通过军队、政府、科研单位、企业的有机结合、相互作用，才能形成完整的系统。国外类DAPRA机构运行的模式在技术、资源、产品、人员等方面积累了军民融合发展的有效经验，对于促进我国装备保障领域军民融合深度发展具有以下启示。

一、构建新的收益分配模型和评价模型

当前，我国军民融合发展的利益分配方式多种多样，在技术项目风险性开发、技术成果转化、技术优势互补合作、军民融合人才培养等多种方式共存的情况下，创新收益分配模型将促进装备保障的军民融合发展。此外，还要基于科技成果、企业投入、市场前景和国防效益等方面建立军民两用科技成果评价模型，从多方面、多角度、多层次评价科技成果的优劣，促进科技成果服务于装备保障或实现产业化发展。

二、建立健全军民融合式装备保障配套政策和法规制度

从类DAPRA结构的产出来看，军民融合不仅仅是国防部门与民营企业之间的行为，还需要政府出台相关的配套政策和法规制度，以规范双方的行为，保护其合法权益，推进军民两方面的科技发展。军民融合式装备保障的配套政策和法规制度主要包括规范军民融合发展中军民合作行为的相关法律法规、降低军民融合式装备保障风险的相关政策，以及对军民融合式装备保障效果进行评价的相关办法等。

三、选择重点装备保障领域先行先试

军民融合发展的融合点越来越多，融合程度也不断加深，装备保障部门正在通过项目、资金、技术、科研机构等多种方式在多个领域与民营企业开展合作。但是，在航空、装甲车辆、导弹、航天等行业尚未形成军民融合式装备保障体系，这一方面是由于目前民用部门尚不具备关键技术条件，另一方面是由于军队拥有自主保障能力。因此，亟须在重点装备保障领域打破现行的保障模式，通过在重点装备保障领域的先行先试，转变军民融合发展观念，提升相关领域的军民两用技术研发水平，推进军民融合深度发展。

1 李其飞. DARPA: 感知未来世界军民高新技术[J]. 国防科技工业, 2015, (2): 57～59

2 李曦, 周厚乐, 任惠超, 等. DARPA技术转移主要做法及其对我国的启示[J]. 军民两用技术与产品, 2016,(15): 8～11

3 孟光. 俄先期研究基金会发展情况研究[J]. 现代军事,2015, (8): 91～94

4 戚文海. 信息化: 经济转轨国家融入经济全球化的路径选择——以俄罗斯为研究案例[J]. 俄罗斯中亚东欧研究, 2010, (4): 57～66, 96

5 屈明剑. 试论NEDO的研发评估[J]. 科技促进发展,2011, (1): 68～70

6 Tatsuya Ito, Takashi Kaneta, Sue Sundstrom. Does university entrepreneurship work in Japan?: a comparison of industry-university research funding and technology transfer activities between the UK and Japan[J]. Journal of Innovation & Entrepreneurship, 2015, 5(1): 8