冲突短期效应影响项目绩效评价研究

唐冰松

(浙江广厦建设职业技术学院管理工程学院,浙江东阳322100)

0 引言

冲突具有正面和负面的双重功能。实际工作中,在最终评价最大化的前提下,项目管理有利于在冲突已发生的既定事实下使项目绩效最终评价最大化,将冲突所引起的损失降低到最小。在项目管理中充分认识和运用冲突功能的两面性已成为解决冲突管理问题的关键。冲突管理和项目绩效问题2方面,刘春梅系统地梳理了冲突理论的主要学术观点,以及现代关于冲突的分类、功能机理分析、管理与对策、冲突与结构、冲突与利益、冲突理论未来发展前瞻等问题[1]；樊富珉对人际冲突功能存在的两面性、冲突过程、冲突来源、冲突行为和冲突管理等问题进行了梳理和总结[2]；万涛等研究了冲突管理与项目绩效之间的关系问题[3-5]；杜亚灵等和尹贻林等研究了项目治理及内在柔性变量与项目绩效之间的关系等问题[6-8]。许多学者在项目进度[9]、激励措施[10]、多元项目绩效评价[11]、冲突解决策略[12]等方面对项目绩效的影响开展了大量的研究[9-12]。当前,研究工作主要集中于2个方面:(1)对问题的研究采用宏观定性描述的方式进行,但缺乏科学的定量分析的定性研究；(2)先确定研究目标,采用问卷调查的方式确定研究目标与变量之间的对应关系,通过统计分析进行可信度较高的定量研究。

文章通过抽象的定量理论分析对日常项目管理中出现的冲突问题进行研究,以公式推导研究问题为主,辅以问题定性描述,研究了项目冲突发生后,客观上存在的冲突短期效应对项目绩效的最终评价的影响。文章暂不考虑其他影响项目绩效的因素,以冲突影响项目绩效为主要研究出发点,以冲突短期评价的质量、进度和成本为自变量,避免了描述冲突本身状态的变量,如冲突种类、烈度、影响程度等难以定量化的问题,使其,转向将短期评价结果作为自变量和最终评价结果作为因变量,为冲突问题研究开辟了新的途径。

1 冲突效应下项目绩效的短期评价和最终评价模型构建

冲突存在于工程项目全寿命周期内各个阶段,按照冲突发生的可能性,可以将冲突分为偶然冲突和必然冲突,前者主要指在毫无征兆下发生的冲突,发生的时间节点具有不可预测性；而后者是指能够根据当前情况预测的冲突,包括预测冲突发生的时间节点和冲突内容等。文章通过研究冲突对项目的短期影响,分析短期影响的程度和时间节点对项目长期绩效的作用。

1.1 冲突的短期评价模型构建

项目绩效因冲突发生的时间节点不同会产生不同的效果,因此涉及冲突效应的短期评价问题,势必牵涉到时间节点的因素。假设冲突发生在项目全寿命周内的某一时间节点t,经过Δt后,项目的主要绩效指标质量、进度和成本偏离原计划,均发生了一定的变化。冲突造成项目质量下降、进度减缓及成本提高等一系列负面作用,其短期效应由式(1)～(3)表示为

冲突的短期效应对项目绩效的影响与冲突发生的时间节点有关。在研究冲突的短期效应时,需要特别强调发生的时间节点,冲突的短期效应对项目长期绩效形成的蝴蝶效应不容忽视,其属于非线性效应,较为复杂。除了需要丰富的经验对冲突短期效应造成的长期性、整体性危害进行准确的预判外,还需要项目管理者对冲突造成的持续时间、最终危害程度的预估、冲突短期效应的早期干预以及后期补救性干预措施等问题有着清醒的认识。

1.2 冲突的最终评价模型构建

对项目冲突效应的评价应在项目冲突进入尾声后做出最终评价。冲突效应主要体现在项目最终的质量、进度和成本与原计划之间的偏离情况上,由此可以定义冲突发生后,项目最终绩效的变化由式(4)～(6)表示为

式中:C为项目进入最终评价,即各参数的变化率；Q、S、F分别为进入最终评价后的质量、进度和成本。

式(4)～(6)与式(1)～(3)基本相似。项目的最终评价结果与冲突存在必然联系,研究最终评价结果与冲突的短期效应之间的内在联系是冲突最终评价的主要出发点。最终评价属于已发生的既定事实,无法改变,冲突管理已失去意义。但最终评价结果有助于对冲突的认识,结合已观察到的冲突短期效应可以进一步分析冲突特性、发展趋势直至最终的危害程度。

项目最终评价发生的时间节点可以由项目管理者自行决定。通常选取方法有2种,即(1)项目竣工验收后,对项目绩效的准确评价数据,包括和全寿命周期的终结时刻,主要包括项目正常使用年限和账面盈利能力等方面。根据前述研究内容,项目的最终评价主要指的是前者。

2 冲突短期效应对项目绩效最终评价结果的影响

2.1 短期评价与最终评价的内在联系

冲突发生后,项目最终评价结果与原方案存在的偏差与冲突发生后短期内观察到的效应存在必然联系。研究两者存在的非线性关系对于认识冲突、制定有效的管理措施、实现项目绩效最终评价最大化有着重要的理论与现实意义。不同的时间节点以及不同的冲突类别所产生的短期效应对项目绩效的最终评价、干预对冲突产生的影响都是不同。项目的质量、进度和成本因冲突的发生影响了项目的最终评价,而冲突的短期评价与最终评价存在某种联系。研究通过建立C与c之间的关系来说明冲突相对于项目存在的某种特性,对冲突特性判断的准确与否直接关系到冲突管理的效率。C与c之间的关系分析如下:

质量、进度和成本3个指标的最终评价与短期评价结果存在复杂的非线性对应关系,而C与c的关系反映了2类评价指标可能存在的对应关系,项目绩效最终评价与短期评价结果之间的非线性关系由式(7)表示为

其中,冲突发生的时间节点,同一冲突发生在项目的不同时间节点上,产生不同的最终评价结果,主要原因在于项目所处的环境已发生了根本的改变；冲突发生后,绩效指标短期内发生变化,通过对冲突进行管理,冲突效应明显减弱,干预措施的效率对冲突的最终评价结果具有重要影响；此外冲突发生的种类、烈度、影响程度等均会影响最终的评价结果。

2.2 冲突水平与项目绩效最终评价结果的关系

冲突水平与项目绩效存在内在联系,较低强度的冲突有利于项目绩效的提高,冲突剧烈时会影响项目产出,甚至导致项目的失败[13]。对传统的冲突水平与组织绩效的关系曲线进行修改[14],如图1所示。

图1 改进后的冲突水平与组织绩效图

图1中,a0为发生冲突时的平均绩效,b0为平均绩效达到峰值时的冲突水平,c0为临界冲突水平。当冲突水平＜b0时,随着冲突水平的增加,项目的绩效不断提高；当b0＜冲突水平＜c0时,绩效的边际效应是负值,当冲突水平＞c0时,绩效水平转为负值。将图1的纵坐标作为项目绩效的最终评价结果,结果如下:

(1)当冲突短期评价结果所对应的冲突水平＜c0时,冲突状态为A4,项目最终的绩效反馈没有受到冲突短期负面效应的影响,反映的是冲突的正面效应；

(2)当冲突短期评价结果所对应的冲突水平＞c0或≈c0时,冲突状态为A3,项目最终评价结果虽然是负面的,但相对于短期评价而言已有所改善,反应的是冲突的正面效应,但冲突的最终评价是负面的；

(3)当冲突短期评价结果所对应的冲突水平为c0时,冲突状态为A1,冲突的发生对最终评价影响不大,与计划评价结果相当；

(4)当冲突短期评价结果所对应的冲突水平远＞c0时,冲突状态为A2,冲突短期评价后,冲突的负面效应发展较快,项目持续恶化,冲突最终评价结果为负面。项目管理者为了项目绩效最大化,应尽可能使项目的最终评价进入A4状态,避免出现 A1、A2、A3状态。通过将管理措施作为研究目标,研究管理措施对最终评价结果的影响,并进一步分析管理措施在冲突问题研究中的积极作用。

2.3 管理措施介入对项目绩效最终评价结果的影响

冲突管理措施主要应对的是A1、A2、A3情形,以扭转冲突根本属性或改善负绩效为目标。假定冲突造成的负效应短期评价为c,并将此效应偏离计划的属性规定为c＜0。将项目的最终评价定义为C,4种不同最终评价结果分别定义为C1、C2、C3、C4,其中Ci＜0,(i＝1,2,3),C4＞0。 假定冲突干预措施的等价正面效应为α,则式(8)为

式中:C′为施加干预措施后的最终绩效评价。若式(9)所描述的非线性关系如图1所示,对式(8)左端项展开为

由式(7)～(9)可得:

因此,

f′(c)α＝C′-Ci(10)

通过冲突干预措施后,项目绩效最终评价由负面转为正面,则式(10)的右端项C′-Ci＞0,可以改写为

式(11)即为管理措施等价的正面效应,表现了如何通过管理手段,将项目的最终评价由负面转为正面,需要做到:(1)项目管理者要认清已发生冲突的本质属性,充分认识到若冲突不加以干预,最终评价将走向A1、A2、A3。(2)项目管理者应有清晰的管理思路,管理措施介入后,项目的最终评价存在较大的可能性走向C′。(3)对项目本身适应冲突能力属性的认识,即f′(c),难度最大,也最复杂,需要项目管理者有较深厚的经验积累和直觉。若项目管理者能同时做到以上几点,才有可能对项目中发生的冲突从容应对。

2.4 冲突短期效应导致项目绩效最终评价不同的原因

冲突的短期效应会引起不同的最终绩效评价结果。已有学者对冲突的正面效应和负面效应进行了研究,分析了其引起的功能的多面性机理,并对其深层次原因进行了抽象描述[14-15]。文章将从阶段性的冲突负面效应角度分析了引起不同最终绩效评价结果的内在原因,以期建立新的冲突功能的解析模式。

2.4.1 冲突形成正面效应的原因

冲突的短期效应可能会使项目的最终绩效结果好于预期,属于A4情形,其主要原因为(1)更新了管理制度,使新的管理制度更加符合项目的实际情况；(2)完善信息沟通披露机制,信息得到更大程度地共享；(3)管理者重新理顺组织架构,新的组织架构更加利于绩效的提升；(4)冲突的阶段性负面效应没有损害到核心人员的主要利益。另外,从经济学的角度假定冲突的短期效应形成了负收益K1,为了防止负收益继续扩大,通过干预形成式(1)～(4)的效果,需要增加相应的干预成本,记为K2,项目最终评价结果所对应的收益增加值记为K3,其函数关系可以由式(12)表示为

项目的净收益ΔK可以表示为

式中:ΔK＞0,表明冲突的正面效应需要冲突短期负面效应和管理干预作为先期成本,而项目净收益则需要扣除2者所对应的刚性成本。

2.4.2 冲突形成负面效应的原因

当项目最终评价为A1、A2、A3时,说明冲突的负面效应一直持续到最终评价时间节点,超出了项目的承受能力,主要原因有:(1)延缓或阻断了项目的资金流；(2)组织的效率和活力下降,甚至停止；(3)信息披露机制受阻；(4)项目核心成员的矛盾难以调和,使项目难以进行。由式(12)、(13)可以判断此时ΔK＜0。

2.4.3 冲突短期效应的临界点

冲突短期评价导致项目最终评价存在2大类情况,如何判定冲突功能两面性的临界点成为成功管理冲突的关键。图1大致给出了临界点所处位置,考虑到冲突短期效应和干预措施所需的成本,实际的临界点应处于比c0略小的位置。实际的项目管理工作可以通过2个途径寻找临界点:

(1)逐次对照法 冲突干预措施施加后,可以通过逐步对照质量、进度和成本核心指标,与原计划相比,考察受冲突影响较大的关键指标是否有回升的迹象；受冲突影响不大的指标是否有超越计划的趋势,并在实际工作中找到临界点。

(2)重新调整计划 有些冲突发生后,短期内造成的损失已无法挽回,为了能使项目继续进行下去,最大限度地降低损失,可以通过各方重新谈判的办法寻找一个各方都能接受的新的绩效目标。此时项目沿着既有的现状继续进行,同时,将会形成一个新的临界点。临界点所对应的项目绩效与原计划相比,达到的可能性会大大增加。

3 冲突的短期效应影响项目绩效评价案例应用

因业主需要赶工期,在红线范围内尚有民房未拆除的情况下,业主要求施工单位进场对政府拆迁安置房项目进行施工,结果当作业面进行到民房附近时,引起了房屋业主的激烈反对,造成施工现场连续停工半年。业主为了项目整体利益考虑,要求施工单位在其他作业面继续施工,遭到施工单位拒绝,理由是停工已造成施工单位损失,人工费、机械台班费累积已达30余万元,并要求业主方支付损失后才可进场复工。双方经过多次谈判,因存在较大分歧而均以失败而告终。项目的原定工期为3年。现假定在冲突已发生的既定事实下,存在以下几种可能出现的情况:

情形Ⅰ 冲突无法协调,停工继续,最后施工单位被清算出场。业主浪费了1年的施工时间,同时支付清场费用、法庭起诉费用、管理人员费及其他费用共计约为800万元；施工单位损失1年机会成本、施工投入费、上诉费用等费用累计约为600万元。

情形Ⅱ 双方继续僵持,半年后达成协议,此时损失已达80万元,项目顺利完成,但是工期比原计划延长1.5年,项目初步结算比原计划增加约为100万元。

情形Ⅲ 双方冲突进行协商迅速解决,项目顺利完成,最终项目绩效考核得出的结论是工期延期3个月,在计及先期损失约为80万元的前提下,项目净收益比计划增加约为20万元。

情形Ⅳ双方冲突迅速协商解决,业主在后续补充协议中增加了奖励条款,并初步兑现了承诺。项目各单位团结协作,明显提高了工作效率,工期提前半年完成,加上先期损失约为80万元的前提下,项目成本比原计划节约为400万元。

对以上可能出现的情况做出如下分析:

情形Ⅰ为因为项目冲突的发生,短期负面效应逐渐恶化,造成项目的崩溃,进入A2情形；情形Ⅱ为项目最后评价结果显示,实际完成的工期比短期评价结果延长了0.5年,成本比短期评价时也有所增加,进入A1情形；情形Ⅲ为项目最终评价结果显示,与短期评价相比,损失有所减少,进入A3情形；情形Ⅳ为与原计划相比,项目绩效有较大幅度的提升,通过管理手段充分发挥了冲突的正面效应,进入A4情形。

业主需要分析当前形势,在冲突已成既定事实的前提下,通过经验和智慧使项目进入良性循环,尽量使项目进入 A4情形,从而避免出现 A1、A2、A3的情况。

4 结语