浅议成本管理在企业中的运用

【摘 要】成本管理的宏观方面是体系的建立及ERP软件管理支撑。管好成本不是财务人员的事情，是公司大家的事。文化与责任的落实很重要。公司的规划是最大的成本管控点，成本管理的基础是数据获得，成本管理方法的建立与运用不能马虎，要建立培训机制，成本管理不是抠，销售价格谈不好，事倍功半。

【关键词】ERP；产品组合策略

我在聚源公司财务岗位工作5年有余。从一个巨亏的公司成功转型为赢利的公司。当然原因很多，并非全是成本管理的功劳，这里仅对成本管理进行浅议不分析在整个工作中的作用大小。

一、成本管理的宏观方面是体系的建立及ERP软件的管理支撑

1.管好成本不是财务人员的事情，是公司大家的事。文化与责任的落实很重要

在认识到成本管理的重要性后，公司相应的考核机制也随之发生了变化，从原来的综合考核，更改为以边际贡献考核为主要权重的事业部制考核体系。这样公司就把成本管理目标的落实从核心管理层一下子转移到了各事业部身上，各事业部有了明确的任务目标。财务人员更多的是参与决策，最终按公司总体规划要求下达预算目标。

2.公司的规划是最大的成本管控点

公司建立一个新的项目往往是要解决发展的主要瓶颈问题，所以才会投入巨大的资源进行了投资。有些投资较大的项目，规划时间是比较长远。但在规划及实施的过程中，需要不断的的审视，现有的竞争环境是否发生了重大变化。比如原来非常紧俏的供应或者渠道，现在已到处都有了，我们需不需要再进行重复的投资？需不需要再按规划的原始进行投资，是否要进行修正？我们投资了会对整个产业发生哪些影响？产业中的其他竞争者会采取哪些措施来阻碍你的发展？事实上，我们在这个问题上，往往会出现较重大的失误。如果一旦出现失误，损失的成本是巨大的。

3.成本管理的基础是数据的获得

很多企业现在已意识到成本管理的重要性，但如何做到数据的挖掘使用，没有软件的支持，没有基础数据的获得，再好的财务人员也解决不了，所以软件的支持非常关键。在ERP的使用中，最基本的供应链、总账是少不了的，但要达到管理的效果，生产模块的计划管理及车间作业管理是必修课。

二、成本管理的战术层：成本管理方法的建立与运用

1.培训机制的建立

大部分的事业部经理没有成本管理的概念也不懂得财务专业名词的含义，对财务的理解基本上处于报销费用，记个账发发工资而已。大部分的财务人员并不懂得生产管理的基础，不懂工艺过程。这两部分的问题导致事业部的经营管理团队对成本管控的核心问题无法进行有效的深入探导，所以培训机制的建立就很有必要了。

2.成本管理不是抠，销售价格谈不好，事倍功半

（1）如何在采购方不怎么察觉的情况下涨点价

在宏观大环境不断降低价格的情况下，如何才能做到悄悄地提升价格，我们需要一点耐心与智慧并找到良好的切入点。客户的采购人员审批涨价是很困难的，他们的阻力也是巨大的。但有两种情况会很快审批：一种是研发的产品；另一种是在采购环境发生重大变化的情况下，审批涨价还是比较快的。那就要求上游企业及早介入研发物料的设计，吃掉最大的蛋糕份额。在市场环境发生突变的情况下，如果个别竞争对手退出市场造成物料的短缺，在特别的情况下，可以采用先救一下再提出涨价的要求。

（2）产品组合策略

在产品报价中我们要做到心中有数。按产品的特性去分析，哪部分产品我们是有边际贡献的，哪部分我们是亏损的。在不同的组合中要找到最佳的组合方案，那就要有舍有得，采购方不可能对每个产品的盈利能力很清楚，而有些作坊的供方对自已的成本构成也不是很清晰。利用这样的信息差，在报价中就尽可能的让竞争对手多做对我们来说边际贡献不高的或亏损的产品。

三、利用各种分析维度来解剖成本

1.传统料、工、费维度分析

我们假设一个公司的料占比为95%，工费占比5%则我们可以看到这个企业的料占比极高，我们就要从料占比去分析降的可能。料的成本有数量及单价两方面的因素：一是可以考虑研发驱动把数量降下来；二是不把单价降下来。这就是我们有些公司经常干的 “產品改进”，实际上就是在不降低核心性能的前提下去减配置。

当然大部分的基础行业的料工费不是这样，很多的情况是33制，如何在33制的企业用此维度进行分析。

我们要剔除一些人为的因素，要从财务的数据中去伪存真去分析。我们知道，财务人员的记账是按原始凭证去记账的，那往往会出现我们分析的数据是滞后的数据，如果我们拿滞后的数据去分析就会失真，就会得出错误的结论，那怎么办？有三点：

（1）按长期的趋势去分析，如果一项占比与对手相比一直较高，则我们认为确实是有问题的然后要追综分析根本的原因。

（2）不要按开票毛利的分析思路加权平均后还原去分析这不是我当月实际发生。加权平均后很难分析，直接拿你当月的发生额与完工收入去比较来得实在。

（3）分工序去分析，在工序较长的产品线完工收入与我们实际的产出会出现偏差这样分析成本数据又失真了。如我们有的公司产品需要委外表面处理，最终表面处理后的完工与车间完工是不一样的，这样比出来不是我们的实际结果。两个占比要拿相关性的因素去可比。

经过这样的比较后，我们发现哪个维度的占比确实很高，我们再去重点分析这个维度的料或工或费为什么高的原因，这就容易找出真因，但是最终还是要结合工艺、市场、生产等原因去分析为什么高。

2.按影响成本的相关参数的维度找出影响我们成本的真正原因

首先，需要讲一个知识点按迈克尔.波特提出的价值链分析模型，我们把企业的活动分为主要活动与支持活动。企业成本高低的因素主要在于我们的支持活动，一个公司的研发与工艺主要决定了企业的成本高低。

其次，成本会计的工作要把公司的参数与你的标准成本模型进行结合，最终做出你的成本数据，这样我们就一表在手天下尽收眼底了。通过这些分析我们结合自身的优势去分析我们在一段时间内需要监测的指标，这些指标会重点影响我们的成本数据，且这些是我们目前可以改进的指标，这样做到精确打击，有的放矢。

3.找到这些影响成本真正的原因

我们需每月进行梳理，对发现的问题结合解决后产生的效益结合我们的资源投入进行排序，找出这段时间内我们主要的降本点，并制定相应的行动措施。

当然，降低成本会带来一些阻碍，因为毕竟我们改变了别人的作业习惯及需要研发技术的支持。这里分享一点小方法就是他山之石可以攻玉，多到友商及类似的行业中学习，每个工厂的长期存在，必有他的优点。不要小瞧了别人的土方法，也许他更适合你的脚。尤其是外行与内行PK时，你可以不懂专业，但可以拿别人的方法来说服我们“可爱的、保守的”研发、工艺人员。

4.当我们发现这些方法已使用或很能再挖掘到新的方法了，我们仍要去思考大供应链的概念

这里我简单地提一下工序外包的思路及运用。当我们发现经过多种形式的分析后，发现我们基本在工费之间无法与作坊竞争时（作坊的成本大家可以想向）。我们本来的思路是很悲观的。正是这种悲观产生了我们新的思路。我们就做一个供应链的缔造者把最后的复杂工序交给自已最擅长做的，其余的工序交给做专业的粗加工，这样我们就形成了联盟关系。

通过这样一系列的努力，公司各方面都形成了降低成本，快速盈利的良好氛围，所以公司盈利也就水到渠成了。

参考文献：

[1] 裴仁海.作业成本法在铝合金铸造企业的应用研究， 山东大学.

[2] 迈克尔.波特.竞争战略，竞争优势.

[3] 陈云.成本会计学.立信会计， 2009第2版.

作者简介：

刘其兵（1978—），男，汉族，江苏省如皋市人，本科，职称：会计师，江苏聚源电气有限公司，研究方向：财务。