浅析电力企业人力资源管理存在的问题及完善措施

文/刘彦宏，中国电力工程有限公司

1 电力企业人力资源管理的战略意义

1.1 人力资源乃企业第一资源

电力企业人力资源是一种具有很大创造性和能动性的一种战略性资源，它支撑着企业的整体经营战略。因此，必须把人力资源管理提高到战略的高度来对待，使其与企业的经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，帮助企业的整体战略实现。

1.2 人力资源是动态性的长期工作

作为电力企业的人力资源，既不断发生自然减员，亦需不断进行补充，人员的更迭交替时需不断的投入全方位教育和培训。而投入教育和培训又非一成不变，它的内容及方法是随时代的发展变化而变化的。这就意味着，电力企业人力资源管理必须具有一定的战略高度。

1.3 人力资源管理是科学也是艺术

企业管理的对象，从根本上说不外乎“人”、“事”、“物”，管理中既有人也有事亦有物三种因素。而其中人的因素即对人的管理乃第一位的。对事和物的管理是理性的、硬性的、被动的，可以用定量的方法去测试与描述，以逻辑推理来分析与控制；而对人的管理则应是感情性和心理性为主的，是软的，具有能动性的，往往只能用定性的方法去描述，要凭经验乃至直觉来感知和掌握。所以，对人的管理则不是单纯的科学，而应包含有艺术成分。

2 电力企业人力资源管理的主要缺陷

2.1 重管理、轻开发的现象普遍存在与实施过程中

很多电力企业在做人力资源的开发管理工作时，往往抱怨国外的管理经验不起作用，单位的职工管不了，没法管。问题的症结恰恰在于我们忽略了开发的过程。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质确实不高。目前，我国很多电力企业在对人的管理方面，只“管”不“理”，盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。

2.2 只强调对员工的开发而忽视对管理者素质的提高

国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工，我们的电力企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。因为管理者占企业员工总数的5—10%，而他们的作用却远远超过90%的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到电力企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。

2.3 企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节

改革开放以来，我国电力企业虽进行过一系列的改革，但其人力资源管理仍处于较为传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。电力企业的培训，一般都由业务部门举办短期培训班，一般仅限于岗位培训，常着眼于眼前。电力企业缺少符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人与员工培训与发展的战略的规划。

2.4 企业文化建设和人员综合能力的差距较为突出

目前，很多电力企业的企业文化所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。

3 电力企业人力资源管理问题的影响因素

3.1 人力资源管理理念保守

从管理观念上看，一是人力资源管理把人力作为资本。受人本主义和人力资本理论影响，现代人力资源管理把人看作是“第一资源”，为了开发人的潜能，灵活地采取人与事相互适应的策略。譬如，当人的知识技能达不到岗位的资格要求时，除了通过培训以求人事相宜外，还注意发现人的“潜在成长的可能性”，通过因材施教，然后用其所长，重新安排其工作，让工作适应人，达到人事相宜。二是重视人力资源管理的战略作用。传统人事管理仅仅包括行政管理和事务管理，在功能上无法超越后勤服务的性质，充其量只能发挥辅助性作用。

3.2 人力资源规划的刚性特点

在电力企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象直接影响到了企业人力资源的质量。电力企业现在虽然大部分都已完成了改制，建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”，一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着资历和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国有供电企业用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地进行闲置。

3.3 员工工资与个人绩效脱节

激励机制不健全是目前电力企业中存在的最大问题。电力企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有的也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。

4 完善电力企业人力资源管理的建议及途径

4.1 更新人力资源观念，制定人力资源开发战略

企业要提高市场竞争力，必须建立适应经济发展的新的人力资源新观念，人力资源作为最具活力和最具发展前景和最具收益的战略资本应给予足够的重视。要牢固人力资源是企业发展的第一资源的思想，树立“五种观念”：人才是企业第一资源的观念，以人为本的观念，人才市场化的观念，竞争择优的观念，人人可以成才的观念。要在深入分析公司内外环境和人才工作现状基础上，围绕公司的定位和战略目标，必须进行科学规划和系统设计，制定人才资源开发工作的目标、对策和相应配套措施，确保人才资源开发管理和人才队伍建设工作始终有序推进。

4.2 建立多层次人才梯队，优化人力资源结构

要立足企业现有的人力资源，研究制定人才培养实施方案，实施经营管理人才、专业人才和技能人才三支队伍的建设，改善人才结构并形成梯队：一是实施多元化的经营管理人才队伍建设。通过建立人员能上能下、收入能高能低的动态管理机制、岗位竞聘、任人唯贤的立体选拔机制、民主推荐、末位淘汰的科学管理机制，打造了一支德才兼备的经营管理队伍；二是实施专业化的专业人才队伍建设。坚持改革与稳定相结合，提质与创新相结合的原则，稳定和提高现有专业人才队伍，加大培养造就力度，深化人才管理体制，强化分配激励机制，引导人才合理流动，促进了专业人才保值、增值，实现企业与人才的同步发展；三是实施立体化的技能人才队伍建设。通过建立科学有效的技能人才培训机制，健全严格、完善的人员考核体系，建立技能人才晋级机制和岗位工资待遇模式，开展技术比武等活动，造就了一支学有所长、结构合理、技能熟练的技能人员队伍。

4.3 构筑终身教育体系，实现员工全面发展

电力企业的人才开发，要把重心放在企业内部。引才是补缺、育才是全面提升。开发与培训，要做好统一规划，分层次、抓重点，力争全员培训，把工作落到实处。要积极开拓培训思路，加大终身教育的投入，打造多渠道、多层次、多形式学习的格局。在教培方式上，要实现学历教育与非学历教育、专业教育与非专业教育的不拘一格；在教培时限上，要实现长期与短期、定期与临时、脱产学习与业余学习、业前教育与业后培训、转岗学习与上岗位培训同时并举；在教培形式上，要采用自行办学、办班，或将具有培养前途的年轻员工送到国内外大专院校、科研单位和一流企业学习深造等形式。

4.4 创造持续发展空间，充分调动员工工作积极性

要建立现代人力资源管理信息系统，设立人才库，使人才配置实行交流调配、流动使用，建立人才按需流动机制，通过职位、利益、价值整合，使其达到最佳配置，使电力企业的人才层次、专业结构，从上到下适应新形势、新要求，在市场竞争中实现人力资源效益最大化。要拓宽选人、用人视野，积极稳妥地推行公开招聘，起到了“吸引、保留、激励、开发”优秀人才的重要作用。并通过定期的轮岗锻炼、公开竞聘、专家评选、技术比武、技能大赛等，为员工提供施展才华、发挥潜能的机会，让有才能的人都能找到让自己闪光的位置，激发员工的工作主动性和创造性。

4.5 建立体现能力价值的人才考核激励机制

要用公平的、有竞争力的薪酬激励机制，引导员工重视个人能力的提高和发挥，更好支持企业人才战略的实施。通过公平、公正的绩效考核体系，营造积极上进、朝气蓬勃的公司氛围。要通过竞争上岗和有效的考核手段，使优秀员工得到合理的待遇和更多的机会，使能力低、业绩差且不愿意改进提高的员工有岗位危机感，逐步推进或探讨优胜劣汰、末位淘汰机制，形成上岗靠竞争，收入比贡献的良好的人力资源工作环境。