航天制造企业试点划小核算单元探索与实践

/首都航天机械有限公司

首都航天机械有限公司是我国规模最大的航天产品总装集成企业,公司从业人员众多,组织结构复杂,与其他航天制造企业相类似,科研生产任务较重,生产涉及型号产品众多,存在研制任务与批生产任务并存的制造格局。

公司作为传统的制造企业必须以完成国家航天生产任务为首要责任,在国家军工体制下,一直以成本中心作为经营管理模式。随着国家军民融合及深化改革的要求以及“十三五”期间国内外市场对航天产品的需求急剧增长,现有的管理模式和制造能力面临新的变革挑战。同时,针对企业“十三五”发展目标要求和员工日益增长的需求,公司急需直面经营,变革管理模式,以进一步提升竞争力,赢得企业健康发展。

划小核算单元是指将企业最基本的业务单元作为基础划小组织,统一资源配置过程中的“责、权、利”关系,通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出,并根据产出效益进行利益分配,把每个单元转变为独立的自主经营主体,从而更好地激发企业内在活力和创新动力。当前,随着国家对国防军事装备和航天装备要求越来越高,外部市场竞争形势更加严峻,公司将持续面临经营困境,军民两大产业收入增长面临巨大压力,存货、负债等经营指标不容乐观,在经营机制、职工思想观念上越来越难以适应自身发展和外部市场竞争。通过推行划小核算单元,充分利用市场化手段及机制将内部生产单位由过去只管完成生产任务、不计经济效益的经营模式转变为以经济效益和生产任务并重的经营模式,由成本中心转变为利润中心,更好地激发组织和员工的创新发展活力,保障生产任务完成和外部市场开拓。

根据航天产品的特点和制造方式,公司选择以事业部作为划小核算的单元。为保证国家航天任务的稳定交付,在现有管理框架下以试点实践、后期推广的方式稳妥实施。笔者重点总结划小核算单元试点的工作与实践。

一、工作与实践

实施公司划小核算单元工作旨在充分引入市场化手段及机制,明确赋予事业部相应的“责、权、利”,即对所用资源(人、财、物)负相应经济责任,在经营范围内对一切资源具有使用权以及资源配置的知情权、参与权,并按经营成果、经营业绩获得预期收益,从而使试点单位的付出和收益能有机地联系起来。具体实践可总结为“七定”:定总体原则、定责权匹配、定核算细则、定价格水平、定考核方式、定管理流程和定实现工具。

1.定总体原则

按照“集权有度、授权适中”的管理原则,公司赋予某事业部生产组织、工艺管理、人事管理、薪酬分配等管理权限。事业部在集中决策指导、相对独立经营的管理模式下开展生产经营活动,完成公司下达的经济指标、生产任务和管理要求,负责资产的保值、增值,降低成本,提升效益。通过核算事业部的投入产出,对事业部进行经济效益考核。

2.定责任匹配

在推进划小核算单元的过程中,从激发组织和员工活力的角度考虑,应赋予事业部部分自主权,主要包括生产组织、工艺管理、质量管理、人事管理、薪酬分配等方面。

生产组织方面,充分发挥事业部生产组织的任务主体作用,公司只下达对事业部生产任务的交付计划,而工序间的协作计划、内部排产计划由事业部自行安排;工艺管理方面,下发配套管理方法,优化产品工艺路线,缩短产品制造链条;人事管理方面,保障事业部的用工自主权,需新增用工人员,向公司人力资源部门提出计划,由公司内调剂或外招;薪酬分配方面,在公司现行工资结构下,可自行浮动职工的工资收入,做到奖勤罚懒、奖优罚劣。同时,根据收益核算的工资总额增量,经公司批准后,工资总额在年度内可自行按月动态发放。

3.定核算细则

划小核算单元中核算是核心,是收入和成本的计入。收入项目包括各项产品收入、课题类收入、在制品差额等,支出项目包括各项直接支出、制造费用、资产占用费用和期间费用等。其中,各类成本支出的计入要与计入的各类产品收入项目相匹配,包括原材料、动力、外部加工、人工成本以及制造费用等。

4.定价格水平

内部价格的制定是推进工作的重中之重。围绕价格制定,梳理出价格组成的各要素,如原材料、工时、动力等,进一步核算出产品的基础价格。依据梳理出的合同分解价格和产品基础价格,最终形成产品价格目录。

需要指出的是,内部价格的制定是个不断完善的过程,需要各部门间、部门与事业部之间良好的沟通,使内部价格成为成本控制的重要构成,使成本得以持续降低,提高企业经济效益。

5.定考核方式

经营考核指标为事业部收益,实行年度考核,公式为:收益=收入-支出。

收益作为评价事业部在试点期间内经营管理全过程效果的指标,应为正数,具体考核要求有2个方面:一是收益≧0,事业部下年度增加的工资总额=收益×x%(暂定为10%,可根据实际效果进行优化调整);二是收益＜0,按亏损比率核减事业部下一年度工资总额。

6.定管理流程

流程是业务工作开展的基本规则。在试点划小核算单元推进过程中,为规范生产管理、工艺管理、成本核算和收入核算等,制定了相应配套的管理流程,包括收入确认的流程、生产任务组织的流程、成本计入流程及经营业绩考核办法等,并明确权责,使工作有章可循。

7.定实现工具

针对划小核算单元工作,在公司内部建立虚拟账户,将事业部的收入、支出及相关管理权限在虚拟账户中体现。

引入大数据理念,通过搭建虚拟账户信息化平台,整合事业部在虚拟账户中产生的各项会计数据,包括核算数据、合同数据、网报数据、收支台账等,将以上数据源和其他信息管理系统(如生产计划系统、工艺技术系统、质量系统、财务管理系统等)集成到同一信息化平台中,同步搭建重要经济指标展示、监控平台,逐步起到对公司和事业部在经营管理中的辅助决策作用。

二、实施效果及后续思路

近半年来,通过试点开展某事业部划小核算单元工作,发布了相应的配套管理办法,制定了事业部经营考核方式和相应的价格目录,建立了针对事业部的虚拟账户,并按月计入收入和支出等,保障试点工作落地。事业部全员围绕划小核算单元工作,积极转变观念和工作习惯,从思想意识、开源、节流等方面提出了多项举措,并实施推进。通过将部分职能下放到车间班组,培养、提升了各班组长的经营意识。事业部在降低成本、提升效率方面也初见成效,已取得了160余万元的收益,并予以兑现,基层员工参与改革、降本增效的意识和积极性得到了提高。

后续,公司在目前划小核算单元工作开展的基础上总结经验和教训,有针对性地完善制度和方法,主要开展以下工作:

一是继续推进事业部试点划小核算单元工作。充分利用试点的契机,进一步摸清划小核算单元的运行机理,突破推进过程中存在的各项壁垒。

二是加大基础工作开展力度。围绕核算进一步研究确定合理的成本分摊和计入方式,完善建立内部价格体系,制定产品核算价格。

三是继续加强信息化平台建设。围绕核算的收入,成本支出数据的获取、计入,核算的基本需求,持续开展信息系统集成,将人工录入数据变为信息系统自动获取,大幅减少人为工作量,提升数据的准确程度。

四是加大宣传力度,逐步形成企业特有的文化。企业文化是企业遵循的基本行为规范,是员工融入骨血的信念,如海尔的“人单合一”,华域三电的“人人成为经营者”等文化价值的提出,为企业转变经营模式起到巨大的推进作用。公司将划小核算单元的推进与企业文化的紧密结合,在逐步构建符合公司发展特色的经营管理模式的同时,形成特有的企业文化,最终常态化融入日常管理工作中。

通过试点开展划小核算工作,将经营责任分解落实到试点单位,实现试点单位的独立核算,建立适合公司划小核算单元的绩效评价与激励机制,有利于公司内部实行分级分权管理,不断强化经营意识与成本意识,同时激发基层单位的内在活力,为公司全面推行划小核算单元工作打下坚实基础。