型号项目保成功管理模式优化及实践

/北京航天自动控制研究所

回顾航天型号管理60年的发展历程,始终坚定不移地将自主创新作为型号管理的基点,通过充分借鉴、消化和吸收国内外型号管理的先进理念、方法和经验,不断探索和实践,其目的是对型号研制过程实施有效管控,形成具有航天特色的现有型号管理模式和方法,建立完备的管理体系,固化故障模式及影响分析、故障树分析、概率风险评估、成功数据包络、单点故障模式识别等一系列好的技术和管理方法,为科研生产任务的顺利完成和为保成功、保交付以及我国航天事业创造辉煌成就作出巨大贡献。

然而,随着航天领域高速发展,新型号、新项目快速增长,新技术的大量应用、严格的技术指标要求、不断缩短的进度安排、不断压缩的研制成本、复杂的环境条件等多条件约束,新型号研制面临空前压力,诸多不确定性因素尤为突出,暴露出在多约束条件下新型号研制面临的问题。在这个大背景下,需要不断摸索确保型号或项目成功的有效管控措施,形成一套全面的型号项目保成功管理模式,为后续型号研制打下基础。

一、 管理模式优化实践

1.项目概述

采用型号维度和专业维度相结合的风险迭代式管理方法,从型号维度更注重风险识别的全面性,从专业维度更注重风险控制措施的有效性,同时风险控制措施细化到人,确保各级风险管控职责有效落实。

将首飞型号和有发射任务的型号纳入风险清单管理,重点开展故障模式下的本质安全性及软件研制、数据判读等环节的风险分析,通过充分的仿真试验、综合试验验证和预案的制定与验证,定期或事件驱动组织型号风险分析确认,实施全面风险管控,切实削减风险。

2.型号风险迭代式管理

强调风险管理方法适宜性,开展风险管理问卷调查,推动风险管控模式适时优化和改进,组织型号“两总”在风险管理的应用深度、采取方法、时机、颗粒度、有效性等方面开展专题问卷调查,人员涉及多个系列型号“两总”。

通过对风险调查问卷数据的统计分析结果来看,对风险管理主要存在以下认识:

一是技术风险管控范围不断扩大,传统的各类分析方法和工作的结果均纳入风险的范畴导致风险的含义非常宽泛,存在风险不够聚焦的现象。

二是不少型号存在较多重复工作,风险报告引用多个其它专项报告、分析结果和控制措施,而又没有增加新内容。

三是认为质量管理工作可以代替技术风险管理工作。

四是忽略了技术风险策划、识别、评价和应对的全过程管理,仅以事后型号对自身研制工作的检查确认代替技术风险管理,对技术风险管理具有前瞻性,是预先控制和迭代进行过程中的认识存在误区。

五是由于认识不统一、培训不到位、做法不规范等原因,使得关于印发航天型号技术风险分析与控制要求的通知中提出的技术风险管理要求并未在型号中有效落实。

制约风险管理发挥作用的原因主要包括以下几个方面:

一是认识问题。在传统观念中,认为风险管理是领导和少数人的事,未认识到风险管理相关方都要参与,需要共同努力才能有效管控风险,不能正确认识风险分析的作用,风险分析工作流于形式,对风险管理方法和要素理解不到位。

二是能力问题。目前,更多的是依靠传统形成的经验管理型号,需要研究、吸收新的风险管理知识和技能,提升风险管理有效性。

三是方法运用问题。在技术风险方面,总结并提出了一系列方法,呈现出多样化趋势,各种管理手段和技术方法独立运行,缺乏系统整合。在管理风险的方法和手段上还需要总结和提炼。首先是风险识别方法和手段运用不熟练,难以全面识别风险,其次是风险量化手段欠缺,难以准确判定风险化解程度。

四是组织管理问题。风险管理工作目前缺乏系统的、可操作的流程。风险管理要得以贯彻和实施必须有完整的组织体系及明确的职责。

在当前形势下,有效实施技术风险管理是确保型号任务成功的有效抓手,也是提高型号管理水平和管理效率的有效途径。因此后续工作中需要采取如下措施:

一是风险管理要渗透全型号。从型号管理层面对全系统进行风险识别与管理,系统牵引型号要求,自上而下深入到每个专业、单机、生产厂、供应商。

二是风险管理贯穿全过程。从在型号研制的每个阶段开始,对本阶段可能存在的风险进行全面识别和分析,确定重大风险项目和控制措施。在本阶段关键过程需要进行系统的风险分析和审查。每个阶段结束后,对本阶段的风险控制情况进行总结和系统的残余风险进行评估,明确处置方案。此外,对于过程中存在的关键项目应开展专题风险分析作为补充。通过系统和专项相结合的风险管理方式,确保风险分析与管理覆盖全研制过程。

三是风险管理要覆盖全流程。在型号研制的整个流程中,通过型号确定风险管理策略和要求,“两总”系统和型号管理部门对风险管理实施过程进行监督,确保风险的识别与管理覆盖全流程。

四是选取试点型号。从型号立项之初,实施风险迭代式管理,从组织机构、管理方法与流程、工具手段、专家资源入手,实施以流程为牵引、以技术为核心、以组织为保障、以基础为支撑的全面风险管理。

3.保成功专家队伍

建立机关协同办公机制,成立保成功办公室,完善所机关、研究室质量协同共管机制,确保设计一次正确、质量可靠。保成功办公室下设运载、武器、综合工作组,在资源支持、服务保障、能力建设等方面确保形成合力,工作高效,统筹好各项具体工作。在型号出所放行过程中,运载、武器工作组组长发挥至关重要的作用,各处室专家组认真查摆,细致梳理,为型号放行和问题分析提供了有力支撑;依托保成功办公室,组织开展了11家配套单位的质量大检查工作,由行政指挥和型号副总师分别带队,为配套单位质量大检查工作的顺利开展提供了保证;组织对首飞型号开展独立评估和审查工作,为首飞型号研制工作的顺利开展奠定基础。

4.构建专业、供方、型号的“三位一体”放行管理体系

完善型号任务飞行试验控制系统放行管理机制,制定控制系统出所管理办法,构建专业、供方、型号的 “三位一体”放行管理体系,通过控制系统各专业的出所放行、各供方的质量承诺、型号队伍的放行确认,确保控制系统出所产品质量。截止目前,控制系统共计开展26次出所放行审查工作,发现薄弱环节49项,确保控制系统产品出所质量。建立保成功责任专家制度,在出所审查、出厂放行以及复核复算环节发挥专家把关作用。成立11人所级保成功专家团队,依托专业型号专家资源,打造所、室两级专家团队,深度介入型号研制,在方案设计、试验设计、复核复算以及出所放行审查等关键环节发挥组织层面的保障作用,确保型号设计正确、研制过程受控。

5.完善规章，标准先行

完善规章,标准先行,确保有据可依,有据可查。在完善细化专业主任设计师和主管设计岗位标准实施目录的基础上,组织构建控制系统顶层设计规范体系,涵盖4个系统级设计规范、7个专业设计规范、3个试验规范,确保控制系统设计、试验横向一致。

二、实践效果

一是从顶层抓好标准,构建控制系统顶层设计规范体系,确保控制系统设计、试验横向一致。组织构建控制系统顶层设计规范体系,涵盖4个系统级设计规范、7个专业设计规范、3个试验规范,确保控制系统设计、试验横向一致。二是从源头抓好风险,实施风险迭代式管理,确保风险可控。三是从结果抓好放行,建立 “三位一体”放行管理体系,确保控制系统产品出所质量。构建专业、供方、型号的“三位一体”放行管理体系,梳理“8+1+1”(即控制系统八大专业放行+质量监督专业放行+型号放行)专业放行准则,制定控制系统飞行试验任务专业放行标准群。

组建了11人所级保成功专家团队,依托专业型号专家资源,打造所、室2家专家团队,深度介入型号研制,在方案设计、试验设计、复核复算以及出所放行审查等关键环节发挥组织层面的保障作用,确保型号设计正确、研制过程受控。完成了23次飞行任务的专业放行工作,从专业角度查摆出质量隐患和薄弱环节49项,确保了型号飞行试验的圆满成功。

通过型号项目保成功管理模式应用,优化了型号风险管控模式,完善了机关、研究室质量协同共管机制,加大了资源统筹协调力度,发挥好所级专家资源作用,回归基础,回归专业,回归管理,提升了整个组织的质量保证能力。