浅析我国国有商业银行的绩效管理

陈 丽

（莱芜职业技术学院 商务管理系，山东 莱芜 271100）

0 引言

随着我国金融业的逐步开放，银行之间的竞争日趋激烈。作为一家国有商业银行要想在市场竞争中立于不败之地，就必须加强人力资源管理体制改革。绩效管理作为人力资源管理的核心内容显得尤为重要。国有商业银行要实现经营目标，满足经营者和员工的自身价值和需求，必须建立科学、有效的绩效管理系统，充分挖掘员工的潜力、优化企业的资源配置，并因此而使银行获得持久的竞争力。

1 绩效管理的内涵及必要性

1.1 绩效管理的定义

绩效管理是组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。一个完整的绩效管理系统应该包含绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用四个环节，这四个环节构成一个完整的绩效管理循环，四环节之间相辅相成，相互关联［1］。

因此，绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”。

1.2 绩效管理的重要作用

绩效管理对于商业银行的运营和管理有着非常重要的作用。做好绩效管理工作，才能够使银行发展更加顺利，银行才能创造出更多的价值，并达到预期的目标［2］。

（1）绩效管理具有经营导向作用，各管理环节和产品种类在绩效考核中所占比例，引导着全行经营重心，占比高的业务预示着下一步的发展重点。

（2）激励员工的作用。绩效考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能够使员工真正体验到成功的满足和对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。

（3）成本控制作用。合理绩效管理可以将银行人工成本控制在一定范围内，最大限度地提高银行利润率。

（4）辅助银行制定管理政策。根据绩效考核结果，可以使银行管理层了解银行的劳动生产率、员工技能、服务、风险管理等情况，从而有针对性地制定培训、奖罚、风险防范等措施，不断提高银行管理水平。

总之，绩效管理对于促进和协调各个部门以及员工按着企业期望愿景而努力有很强的刺激和激励作用，使银行上下形成凝聚力，最终促进经营目标的完成和实现，从而保证短期和长远发展目标的实现［3］。

2 当前国有商业银行绩效管理现状及问题分析

随着企业融资机制变革加快和居民理财需求旺盛，无论监管层、商业银行自身还是广大居民和企业，都迫切希望加快商业银行改革进程。从微观领域看，商业银行经营管理变革的核心内容之一就是绩效管理的变革。

2.1 国有商业银行绩效管理现状

（1）绩效考核内容从业务规模考核为主转向以经济效益考核为主。大多数银行2010年之前主要考核指标为存贷款规模、发卡量和客户发展规模，2010年之后的考核指标复杂化，以收入和效益为主，兼顾业务发展规模，风险管理质量考核比重加大。同时，在绩效考核中加入了优质存款比重、增长率、坏账比率和降低比率、高质量客户增长率、市场占有率等指标，使考核指标更加体现竞争性。

（2）绩效考核标准细化。银行原有绩效考核体系中，行领导、中层管理者、普通员工均按一个标准考核，即业务完成进度。在新的绩效考核方法中，分支行领导以收益利润和风险管理质量为主，各职能部门员工与自身业务发展情况挂钩，柜员与业务量和服务情况挂钩，客户经理与业务营销挂钩。

2.2 目前国有商业银行绩效管理存在的问题

我国商业银行绩效管理常用的方法有关键绩效指标、平衡积分卡等，相对而言，这些方法的理论已经较为成熟，但是如何将各种方法有机地结合在一起还并没有真正地达到。整体来说，我国商业银行绩效管理的运用只是浮于表面，并没有深入到更深的层次［4］。

（1）绩效目标与银行战略目标脱节，不能有效落实和反映银行整体经营战略与中长期经营发展目标。在很多国有银行中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往源于往年的习惯和静态的职能界定，未考虑今后经济发展以及银行战略目标，具有一定的盲目性。

（2）绩效考核中考核指标过于单一，突出业务发展，弱化风险防控。有些银行虽然在绩效考核中加入了风险管理指标，但该指标考核比重不超过10%，对风险考核主要措施放在发生风险后处理。考核指标仍然侧重效益与发展指标，软化了风险指标，为追求效益最大化，盲目决策和过分追求规模，这会给银行带来虚假繁荣，积聚大量的经营风险。

（3）绩效考核结果运用上较为片面，片面通过员工短期利益的最大化来体现绩效的激励作用。绩效考核结果仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等，激励手段变成单纯的收入奖励，缺乏与职级晋升、福利养老体系、潜能评价体系、教育培训体系的有机结合，没有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。这种单一的激励手段使员工缺乏不断开拓创新的动力，不利于提升商业银行可持续的竞争力。

（4）绩效管理的全过程中缺少绩效沟通。第一，制订绩效计划时，上下级的沟通只是单向的任务交代，员工被动接受，致使绩效目标的制定流于形式；第二，绩效实施过程中，银行管理人员大多实施监控沟通管理模式，较少介入员工执行绩效的整体过程；第三，绩效反馈中不做沟通计划，缺乏沟通技巧，致使员工无法知道自己客观而真实的绩效。

这些问题的主要原因在于我国商业银行传统内部管理流程与绩效评价体制的弊端［5］。

3 改善和提高国有商业银行绩效管理的建议

3.1 基于工作分析，构建科学合理的绩效考核体系。

绩效考评是绩效管理中的关键环节，建立科学合理的绩效考核体系是绩效管理的成功保证。商业银行绩效管理中的考评应包括对员工工作结果的业绩评价，对员工能力、态度、潜力、适应等工作行为和过程的评估［6］。建立在管理会计基础上的转移价格，是构成各种考核指标的基本要素；平衡计分卡和关键绩效指标，是构建指标体系和选择核心指标的基本方法。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考核目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。

3.2 实现绩效考核的规范化、制度化

发挥绩效考核的导向、激励和约束作用，商业银行应建立考核工作领导小组，处理好考核工作制度稳定性和变动性的关系，绩效考核办法必须具有相对稳定性和连续性。绩效考核设置的指标要多样化，绩效考核数据应由相关部门提供的基础数据资料，人力资源部或财务会计部负责审核。同时，要加强考核工作的分析调研，针对考核工作中带有普遍性、倾向性、典型性的问题，开展调查研究，广泛听取意见和建议，确保考核工作的真实、客观和公正。

3.3 树立成本费用控制理念，完善成本费用考核

建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的三位一体的风险管理长效机制。目前，大多数国有商业银行存在资产利润率低、成本收入过高的现象。因此，一方面要细化并严格执行营业费用支出制度，建立成本费用硬约束机制；另一方面要重视成本费用控制问题，加大效率比率的系统内比较和同业比较。最终从机制上克服不计成本的盲目规模扩张，以及由此衍生出来的不正当竞争问题。

3.4 逐步建立绩效考核的战略导向

强调商业银行制定的发展战略能够引导各级机构和个人在不同考核期的工作目标，使绩效考核成为连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。因此，有必要改变目前战略实施与绩效考核相互脱节的局面，银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况做出调整。

3.5 科学、合理地运用绩效考核结果，完善激励约束机制

一是采取多形式、多层次的员工激励方式，实现中长短期激励的结合。建立合理有效的薪酬管理体系；加强岗位分析与评价，设置专业职位体系，完善任职资格体系。

二是强化约束纠偏机制，形成职业道德约束和合规经营意识，建立自上而下和自下而上的双向约束机制，扩大对被考核对象的受约束面。

三是为实现员工多渠道晋升，建立行员等级制。

4 结语

我国国有商业银行在绩效管理上已经取得了一定的成效，但是，面对国际国内金融业竞争的加剧和经济形式的不断下滑，很多国有商业银行在绩效管理实施中出现了一些障碍和问题。认清我国国有商业银行绩效管理现状，分析绩效管理实施中出现的问题，探索和研究提升国有商业银行绩效管理水平的措施和建议，是增强我国国有商业银行竞争力，提高经营管理水平和效率的必然需求。

主要参考文献

［1］唐晟佼.浅析我国商业银行绩效管理［J］.商情，2016（49）：179.

［2］王丹琳.关于商业银行绩效管理的探讨［J］.商，2014（25）：16.

［3］刘静萍，李璇.新常态视角下我国商业银行绩效管理的思考［J］.产业与科技论坛，2015（5）：214－215.

［4］石冠峰，马乐，罗柱.浅析我国商业银行的绩效管理［J］.中国管理信息化，2016，19（1）：143－144.

［5］周恩红，王永军，孟亮，等.商业银行绩效管理评价体系重构［J］.金融理论与实践，2015（5）：109－111.

［6］万鸿.关于优化我国商业银行绩效管理的探讨［J］.财经界，2012（6）：104－105.