浅析邮政企业以信息化引领内控建设的做法及成效

2018-12-06中国邮政集团公司浙江省分公司

财会学习 2018年21期

中国邮政集团公司浙江省分公司

内部控制现代企业深化改革、完善公司治理和运作机制、实现企业健康持续发展的重要手段，是现代企业管理的重要组成部分。邮政企业经历了政企分开、邮银邮速等多项重大改革之后，正处在向现代化企业转型的关键时期，根据企业管理的系统要求，遵循重要性和成本效益原则，以目前重点项目为切入点，以点带面，推动企业全面深化内部控制。

一、邮政企业深化企业内控的背景

党的十九大报告指出，中国特色社会主义进入了新时代，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，目前正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，必须坚持质量第一，效益优化。以发展质量为标杆的时代，我们要更加注重企业运行的质量，注重视企业核心能力的建设，注重企业效益。加强内控是提升企业管理水平、促进企业健康发展的重要手段。

邮政企业是全网全程的网络型企业，随着企业规模的扩大和经营业务的不断拓展，企业管理层很难对企业各种经营活动直接进行管控。为了确保企业资产的安全完整、提高会计信息质量和经营管理效率、保障企业经营管理目标的实现，防止发生舞弊和低效率行为，需要通过内部控制来加强对次级管理层和员工的管理和控制。虽然邮政企业在企业内控管理上做了大量的卓有成效的工作，但仍有三个方面需要进一步加强：

1.目前的内控体系缺乏一套系统性的规范。目前的控制制度和控制措施，多是针对部分生产经营和管理活动制定的，未形成以内部环境为基础、贯穿全部生产经营活动、信息可及时传递和有效沟通的系统性控制规范。

2.缺乏以系统的信息化固化的内控流程。目前邮政使用的业务和管理信息系统林林总总，但是系统之间缺乏有效的整合，难以通过信息化的手段来固化内控信息流，信息沟通的效率和准确性难以保证，且控制成本较高。

3.缺乏富有执行力的内控环境。对于明确的法规、政策、管理办法执行不到位的情况普遍存在。负责监控活动的职能部门未建立定期的内控评价制度。内部控制机制的运行效果还不够理想，与现代企业制度要求的内部控制还有较大的差距。

邮政企业的战略转型思路就是要求以信息化贯穿企业经营管理全过程，以信息化提升企业经营品质、管理品质和现代邮政服务品质。

二、邮政企业深化内控的关键要素

1.以信息化引领，是提升内控执行力的关键。深化企业内控的重点是把信息化贯穿于内控工作的各个方面，用信息化管控数据，保障源头数据的真实性，用信息化固化内控制度，规避人为主观因素对制度执行的弱化效应，更好地支撑企业经营管理决策，提升内控执行的刚性和常态化。用信息化手段固化流程，规范制度的应用，通过数据分析，及时发现运行管理上的问题，会大大加快数据分析的速度和效率，减少人为因素，以此让企业“瘦身”轻装上阵。企业内部控制建设是项复杂的系统工程，只有依靠信息化才能使内部控制建设落地生根、使内部控制真正落到实处、使内控管理实现闭环管理，提高内部控制效率。

2.以重点项目为切入点、分步实施，是完善企业内控体系的有效途径。企业内部控制是一个持续、不断改进、综合性的管理过程，涉及的范围包括企业经营和管理中的各个环节，如果没有外力推动，则深化内控很可能流于形式。因此，针对目前邮政企业内控管理的现状，根据重要性和成本效益原则，从确保企业资产的安全、经营的合法合规性和防范风险的角度入手，筛选出重点推进项目，并出台内控项目管理的具体实施意见，对各项目内控管理的目标、流程及考核制度进行了明确，通过完善和明晰规章制度，为基层有效落实总部内控建设的管理意图及规范管理创造制度环境。

3.强化全员内控意识，提升内控执行力，是内控建设的有力保障。企业内控控制涵盖企业经营管理的各个层级、各项业务和各个环节，只有各部门紧密配合，才能形成一个规范、完整的工作体系。正是基于共同参与的理念，在设计内控制度时，均明确牵头部门与配合部门的职责，落实责任部门，实现了各个层级、各个环节联动的工作体系。通过多部门的主动参与和协作配合，有效地提高了各级邮政企业员工的内控意识，初步形成富有执行力的内控环境。

三、邮政企业深化企业内控的主要做法和成效

近年来，邮政企业以重点内控项目建设为阶段性目标，以全面推进责任中心损益核算系统为手段，大力推进重点内控项目的实施，取得了初步的成效。

(一)推进重点内控项目建设，内控薄弱环节逐步改善，经营管理水平逐步提升

近年来，邮政企业以重点内控项目建设为切入点，持续推进深化内控体系建设。一是实现薪酬集中发放管理，强化人工成本管控。实现薪酬的传统发放模式向信息化技术辅助下的集中发放模式过渡，进一步理顺了薪酬发放流程，提高薪酬集中发放程度，完善薪酬管理系统基础数据。二是规范房屋资产出租管理，提升资产收益水平。制定出台了房产出租管理和考核办法，明确对房产出租管理实行分级审批，并推广应用房屋租赁管理系统，做到房产出租收入与财务系统中出租收入相一致，为规范和固化房产出租管理流程提供了信息化支撑。三是加强用户欠费管理,提升发展质量。完成用户欠费模块的加载、培训、机构清理、数据核对、正式上线工作。从部门、客户、专业、账龄等各个角度对欠费数据进行全方位的分析，从而监督各单位欠费事前风险管理的落实。通过财务预警系统持续监控改善，用户欠费控制稳定，用户欠费帐龄持续改善。四是加强存货管理，提升资产运营效率。进一步规范集邮、分销和报刊零售存货采购的请购与审批、采购与验收、付款等行为，并充分利用集邮系统、分销业务系统、零售报刊系统等信息化手段，加强对存货的管理与控制，保证合理确认存货价值，保证存货的安全完整，提高存货运营效率。

(二)稳步推进责任中心损益核算系统应用，初步实现成本管控从粗放式向精细化转变

将责任中心损益核算系统推广和应用作为深化内控的重要内容，通过初步建立以损益核算系统为基础的管理会计体系，提升成本管控精细化水平，为经营决策提供更加完善、全面的财务信息。应用系统数据进行相应的成本管理、预算执行管控、内部控制、绩效考核和经营政策制定等，取得了初步的成效：

1.成本核算信息化、透明化。通过对各基层单位费用支出事项进行信息化处理，各部门使用的各项费用在系统中一目了然，清晰可见，既提供了对各部门数据进行分析的实用平台，也为进一步的数据应用奠定基础。

2.成本管控规范化、制度化。通过系统信息化的报账流程，使费用的使用和管理更加规范；而系统的归口管理功能，解决了之前职能部门对部分归口费用管理的无序状态，提高了归口部门的管理责任心，改变了纯粹由财务部门管理监督各项费用支出的方式，加强了上下、同级部门之间的监督和相互牵制。

3.成本管理标杆化、预警化。部分单位通过对系统数据的深入研究，将各基层单位重点损益指标定期进行公布和对比，形成了预警机制，并建立了各项费用平均标杆和先进标杆指标。对于和标杆数据差距较大的单位，引导其对费用明细进行分析，细化成本费用的有效性；同时结合各项标杆费用数据要求各级管理者各自对比分析生产性成本的效益，利用预算和定额控制非生产性费用的使用和管理，从而有效提高了财务管理的质量。

4.预算管理精细化、全程化。根据系统核算结果将有效收入、费用中的百元收入印制费、百元收入集邮品成本、百元收入低耗品、水电费、宣传费、招待费等提前预发给完成较差的单位，提醒其关注预算完成情况并及早采取对策；各部门和分支机构也积极关注数据情况，根据其结果对本部门或机构的经营行为进行自查，或作出相应调整。