关于企业内控成本管理问题的几点思考

天津壮特五金工业有限公司

成本即资源的耗用，企业价值最大化目标得以实现的直观表现是：一定周期内，企业能够获得高于“资源注入成本”预期的“增量经济利益”的流入量不低于目标值，且企业其他各种量化和非量化的经营指标也都能得到内外部环境的认可！

预期的“增量经济利益”流入目标的实现与否是企业生存发展的关键所在，也是支撑企业实现自身价值最大化目标的物质基础。

“资源注入成本”与“增量经济利益”之间，存在着此消彼长的博弈关系，“增量经济利益”流入量的大小直接关乎企业价值最大化目标的实现程度。从这个逻辑出发，一定时期内，在企业经济利益流入数值(营业收入)一定的前提下，取得预期“增量经济利益”的唯一途径就是将经营过程中必要的“资源注入成本”的数值控制在预期的合理的支出范围之内。

由此可见，企业在生产经营过程中，对必要的“资源注入成本”的管控是企业内控成本管理的核心。

在战略目标达成的过程中，企业如何做好对内控成本的管控呢？

结合多年的工作经历，笔者以为，做好企业的内控成本管理，应该从以下几方面入手。

一、将运营成本提升到战略高度进行科学的规划、设计

传统管理模式下的企业内部运营成本，往往过分强调成本支出的过程化控制，在成本费用的支出审批过程中，管理者往往凭借自身主观意愿做出情绪化的判断和决策，随机性很大，决策的结果也在很多时候是和实际业务相脱节的，带有极大的盲目性，其产生的直接后果是企业运转环节的不畅通，内耗成本加大。

从财务核算的角度来分析，传统思维模式下的成本管理也只是被动地将已经发生的成本支出的数值反应在账面上，是一种被动的事后反应。

科技与经济的发展助推人类社会已经发展到一个新的历史阶段，企业作为社会活动的主体，此时所面临的内外部环境已经发生了翻天覆地的变化，精细化、个性化的社会分工颠覆了企业运营成本的结构，传统的思维模式已经不能适应现代企业对内控成本的管理要求。现代企业管理思想要求企业要打破传统的思维模式，从战略的高度对战略目标下的“资源注入成本”进行科学的统筹规划，并按照战略目标实施的周期和产品的工艺流程，对“资源注入成本”进行有效分解和合理的配置，使得成本的支出更具有方向性，成本控制的措施更具有可操作性。

企业用于生产经营过程的投入资源可以涵盖货币资金、材料物资、厂房设备、机械运输、无形资产、组织架构、管理制度、人力资源、企业文化等诸多方面。

有效的内控管理就是依据企业运营的实际情况，将这些用于企业运营的资源进行合理的配置并促使其效能发挥的最大化，从战略高度对“资源注入成本”进行管控是促进企业价值最大化目标实现的有效措施之一。

以成本项目相对复杂的“制造成本”为例：“制造成本”占据着加工制造业运营成本的大部分份额，传统的“制造成本”的管控多聚焦在产品加工制造过程中对料、工、费及水电等资源的消耗上，很多企业经过多年的生产技术和管理经验的积累，把“制造成本”的管控做到了极致，可尽管如此，却仍然很难从根本上解决成本偏高的症结。

在这种情况下，决策者如果跳出传统思维模式，将“制造成本”会同其他“资源注入成本”提升到战略成本的高度进行筹划设计，从工艺流程等的角度，将“制造成本”裂解成若干功能模块，通过招标采购、战略合作等模式，将‘原材料采购’变成‘半成品采购’【即：将部分“制造成本”前置到外部采购阶段】，充分利用市场精细化分工下产出的规模效应，来降低“制造成本”的非核心技术模块的成本支出，同时，因生产环节的减少所带来的轻资产运营模式也也在一定程度上降低了该部分模块自行制作所配置的资产、人员及能源消耗成本的支出。

从“战略成本”角度管控“资源注入成本”的核心是将“资源注入成本”从结构上进行合理化的规划和重组，将传统模式下部分“制造成本”前置到外部采购环节，从内部资源的消耗和外部招标采购两个方面来达到大幅降低“制造成本”的目的，继而实现对“资源注入成本”的有效管控。

二、提升“内外部环境优化”的水平

企业是社会的重要组成部分，是社会资源优化整合的加速器，企业的经营行为不能脱离社会而存在，企业的发展壮大是企业自身不断适应社会的结果。

外部监管关系、供应商关系、客户关系、同业竞争、劳资关系等都是社会行为的重要组成部分，都是企业经营过程中所必须面对的“内外部环境”。

企业“内外部环境优化”水平的高低直接关乎企业目标价值的实现程度。

企业只有处理好这些关系，不断提升“内外部环境优化”的水平，才能助推企业从‘不必要成本支出的缩减’和‘提升资源效能’等方面来达到对“资源注入成本”的有效管控。具体而言，包括以下内容：

(一)依法依规经营

守法经营，可以让企业避免涉法律法规的潜在风险成本支出，确保企业能够安全经营；

(二)资源整合

企业可以在产业链的范围内，秉持‘互利互惠’的原则，与供应商、客户及竞争对手合作，通过结成战略联盟、重组并购等方式进行资源整合，运用规模效应和优势互补的方式来降低运营成本。

(三)劳资关系是“内外部环境优化”的重中之重

很多企业的决策者在处理企业与员工的关系时，以“老大”自居，高高在上，习惯性地用俯视的眼光和态度来对待员工，没有给员工足够的尊重，造成员工心理上的失落感，无形中在员工与企业间划出了一道裂痕，这是管理上的大忌。

你是业主！你是“老大”！没有谁会和你去争论这些，可是，尊贵的企业家们，你可否想到：企业用于生产经营的生产资料分布在生产车间、研发室、办公楼、宿舍楼甚至门卫房等区位，超过80%以上台套的资产都操控在员工手里，这些设备、设施的维护成本、使用成本以及效能的发挥完全由使用它们的员工来掌握，而所有这些都直接关乎企业运营成本的高低。

人是有思想的，人的工作效率的高低完全取决于人的认知和情绪。

换句话说，企业设备设施运营成本的高低和效能发挥的大小程度，完全取决于使用它们的员工对公司的感官认知和情绪的高低。

优秀的企业总是在尊重、包容、适时合理提高职工的福利待遇的环境中，取得员工对公司的认同感，以良好的企业文化氛围来促进员工自动自发的投入工作，继而更好地提升企业各种“资源注入成本”的效率和效能，最大限度地从精神层面实现对“资源注入成本”的有效管控。

企业家要重视内外部环境因素对企业运营成本的影响，充分利用公司内部情商资源，以提升“内外部环境优化”的水平，促进企业各种“资源注入成本”管控目标的达成。

提升“内外部环境优化”水平的关键是对人才的培养和使用！

三、建立科学、有效的内控架构体系和岗位职责

很多企业(尤其是一些家族式的民营企业)搞家长式的管理，把企业当成自己的私有物品进行操控，尽管表面上组织架构及岗位匹配一应俱全，可是，在企业实际的运营过程中，老板“一言堂”、‘一竿子捅到底’等的行为，让企业管理团队的其他成员无所适从，企业的决策和运营完全由老板一人主导，容不得他人的介入。组织架构及岗位形同虚设，没有发挥团队管理的职能，受制于老板个人管理能力的限制，很多原本前景看好的企业在老板的“独断专行”下，很快就从市场上消失了。

把企业看成一个生命体，生命体要想维持生命的延续，就需要五脏健全且各行其责，同样，企业的可持续发展要靠健全的且各行其责的职能管理团队来共同支撑。

企业实现团队管理的直接途径就是建立完善的组织架构体系，组织架构的建立要从企业自身的经营规模、战略目标、战略定位、经营特点等实际出发，以能够提升团队管理水平为终极目标。

企业组织架构的设置要做到以下几点：

(一)治理结构的设置要科学、合理

企业组织架构的设置要体现有高中低结构的纵向层级关系，实行“统一管理和分级负责”；此外，企业要围绕“产、供、销”所在产业链的路径，按照采购、销售、质检、研发、生产、人资、综合、库房管理、财务核算等业务范围的不同，设置职能各异的平行又有业务交叉的结构单元【即：横向架构关系】；

纵向和横向结构的组织架构关系是企业治理结构的基本框架。

在完整的治理结构下，企业要将自身战略目标下所依附的内控成本的“责任归属”依据组织架构层级和职能的不同进行合理分配，并且依据结构单元责任的大小匹配合理的薪酬体系和考核体系，实现治理结构和责权利的有机结合。

(二)治理结构岗位职责的制定要接地气

纵向的层级关系体现着岗位和职责的高低，高阶单元内人员往往是企业决策团队的成员，行使着企业方向性的职责和企业全局或某一职能范围内的最大决策权力。

作为高阶的管理人员要把自己的工作，定位在资源整合、方向性思考的事务上，所辖业务层面的事务要以“授权和监督”相结合的方式交由中层经理来执行，切忌“一竿子捅到底”。

横向结构中的责任人员大多和专业有关，是企业管理中的中坚力量，各业务单元均是企业运营链条上不可分割的节点，有的是业务的上下游关系，有的行使的是资源保障职能，相互间有着千丝万缕的关联。

横向单元的责任人要运用系统思考的方式定位自己的工作，依托自身专业能力指导团队践行岗位职责。每个岗位都是企业不可分割的一个单元，企业是实现个人价值的舞台，个人和企业相互融合才能有价值的体现。个人的言行要从企业整体利益出发，尤其是中层经理，务必要摒弃“上传下达”的‘殿头官’思维，自动履行岗位职责并主动接受考核监督。

总之，健全合理的组织架构体系和与之相匹配的岗位职责，是对“资源注入成本”进行有效管控的必然要求，只有这样，企业才能够在“授权、监督、追责、绩效”的业务流程下，通过绩效考核的方式，达到对分散于各职级、各岗位的资源注入成本进行有效管控的目的。

四、创新管理，建立科学合理的内部控制方案并确保其有效运行

新经济时代，面对不同以往的企业内外部环境，企业家要创新管理手段，引入并依托信息化的管理平台，运用“互联网+”的思维模式，建立一套适合自身发展的、科学合理的内部控制方案并确保其有效运行，以提升企业运营过程中对“资源注入成本”的管控效率和效果，助推企业战略目标的达成。

具体而言，包括以下内容：

(一)引入ERP系统，提升管理效率

ERP系统是企业信息化管理不可或缺的平台，它以流程化的工作模式将企业产、供、销各环节的运营情况以数据化的形式反映在系统平台中，并且能够通过‘授权’和‘程序设定’的方式将产供销各环节的经营数据进行合理的关联，打破了传统管理模式下各职能部门管理数据流动不畅的弊端，实现信息的实时共享，能够极大程度上提升企业内控管理方案实施的效率和效果。

(二)建立合理的内部控制方案并确保其有效运行

信息化的管理手段，强调“先合理化，再自动化”，想要通过信息化手段实现有效的内控管理，首先要设计一套科学合理的内控制度方案。

一套合理的内部控制方案至少要包括以下内容：

1.企业要尊崇“市场需求——资源配置——满足市场需求”的逻辑关系，将企业的运营过程细化成：“销售订单——外部采购(原材料)——原料验收入库——生产领用——生产管理——成本核算——产品入库——销售出库”或“销售订单——外部采购(商品)——商品入库——销售出库”的业务操作流程，并将该流程有效移植到ERP信息平台之中。

2.在细化后的业务流程中，设置“销售、采购、库房、财务”等控制节点，每个节点都要配备专业人员进行数据的编辑录入和审核；每个控制节点都要制定有明确的岗位职责和业务操作规程，岗位人员务必按操作规程进行数据的编辑和审核，并配以相应的考核监督机制，以提升岗位节点控制的效率和效果。

3.细化后的业务流程各节点之间要建立相互关联和勾稽的牵制监督机制，以销售订单为统领，使得“订单下达、采购付款、发票勾稽、物资出入库”等各操作单元之间都建立起“因果逻辑”的无缝对接和相互牵制且具备先后顺序的流程监管机制。

4.充分发挥ERP系统平台强大的权限分配功能，依据岗位职责的不同，对流程各控制节点的岗位人员进行操作权限的管控。在权限分配过程中，单据的编辑和审核、单据的编辑和实物的管理不能是同一人。

5.在内控方案的设定过程中，要依托ERP系统建立起对长期积压库存、负库存以及采购价格异常等业务的预警机制，使异常数据即时反馈在系统中，方便责任人员能够及时有效的发现和处理相关问题，实现对成本支出的动态管控。

6.内控制度方案要包含有“大额支出项目公示”的内容。裂解成本结构，对成本构成要素中支出较大的项目或一定时期内支出较大的期间费用项目进行横向或纵向的分析，并将分析结果进行公示，给直接责任者以压力，以助推内控成本管控目标的快速达成。

7.抽盘监管机制。除了传统意义上的材料物资的定期盘点制度外，对于ERP系统中存在的货币资金、材料物资等时点数据，要建立起不定期抽查盘点的机制，以促进相关责任人员的责任意识，提升资源的管理效率。

8.单位标准的制定要合理。在涉及到计件工资等支出的项目中，标准的制定要合理，秉持“付出和回报”对等的原则，让员工有成就感和获得感的同时，企业支出成本又不至于脱离实际，达到劳资双方利益结算上的基本平衡。

9.注重企业运营过程的连续性、顺畅性和生产过程的简约性，充分利用批量生产的所带来的单位能耗分担降低的效应。关注生产资料的状况，当设备陈旧原因带来的运营成本支出[维修、停产、能耗增大、原材料利用率下降、相同产能下人员工资增大]阻碍规模效应时，应进行设备升级的改造处理或新旧设备的更新换代。

10.建立大额资产的台账备查和多方监管机制。对于厂房办公楼、机器设备、运输设备等大额资产项目，除落实使用者的保管责任外，还要建立起以财务、综合、生产等部门联动的多方监管和台账备查制度，定期对这部分资产的维护、检修及安全情况进行联合检查，以确保该部分资产的安全和产出效能的最大化。

11. 定期纠错机制。ERP 系统的使用，不可避免会出现诸如‘损耗比例设定不合理’等因素引发的数据偏差，企业要定期对系统数据偏差进行分析和纠偏处理，以确保ERP系统的高效运转，提升创新管理带来的高效率，助推企业目标的达成。

12.绩效考核是内控措施有效实施的必要保证，企业要建立适合自身的绩效考核机制，尤其是劳动密集型企业，切忌“平均主义”，要将“多劳多得”的理念充分体现在员工的收入中，充分调动员工自动自发的积极性，以促进企业内控措施的有效达成。

五、强化财务管理在内控成本管理中的核心地位

传统企业管理模式下，财务管理的职能处于较为尴尬的卡位状态，决策者往往将财务部门置于无足轻重的位置，认为财务部门是不创造价值的‘后勤部门’，是企业用来管钱理账的‘附属部门’，是对付监管部门的‘挡箭牌’，甚至企业的盈亏数据都不从财务部门取得，使得财务部门的处境极为尴尬！

随着我国经济市场化程度的不断提高，加之“资产证券化”、“互联网+”等新经济现象的出现，企业所面对的外部环境较之过去已经发生颠覆性的变化，对于大多数企业而言，单纯靠产品的价差来实现快速突破企业发展瓶颈的做法正变得越发艰难和不可行。

“重业务、轻财务”的传统思维已经让很多企业无法适应现代市场的需求，财务管理正在回归到企业管理的核心站位！

“跨界、越域、并购、整合”等新的管理思想和新的企业运营模式的出现，让“管理”对经营行为的渗透，正在变得比“经营”行为本身更为重要，它规划和引导着经营的行为，不但为经营行为所需的资源提供合理经济的配置，为经营行为谋求良好的内外部发展环境，在企业的运转过程中，“管理”还担负着为“经营”提供实时的专业咨询服务，为确保“经营”行为的有效和助推“经营”行为的效率和效果的提升发挥着积极的促进作用。

财务管理职能实施主体是企业的财务部门，财务部门通过对企业经营数据的加工处理和分析，找寻企业过往运营过程中业已存在的问题和监管盲点，继而对相关的经营行为进行纠偏和引导，利用财务“反映”和“监督”的基本职能来实现企业“财务业务的一体化”融合，将财务管理嵌入到日常的业务经营流程之中，以财务管理的专业优势为经营行为有效性的提升提供可靠的保证。

财务管理是企业管理的核心，企业在内控成本管理的过程中要强化财务管理职能，从“财务业务一体化”和“决策过程中财务数据的合理使用”等方面来助推企业内控目标的达成。

总之，内控成本管理是企业战略目标达成的重中之重，新时代的企业家要秉持“与时俱进”的管理理念，以守法、合规、安全经营为前提，以战略目标为导向，通过社会资源的整合利用、管理手段的创新、组织架构的完整、内控方案设计和运行的有效性以及‘财务业务一体化’模式的实施等方式，来促成企业内控成本管理目标的有效达成。